CI的作业流程计划

　　CI的作业流程计划

　　一、CI计划的途径

　　CI的导入计划是一种程序，按照理论和预定时间，循序进行作业，以便达到所期待的成果。所以，如欲获得良好的CI效果，就必须制定理想的程序。那么，如何制定适合公司

　　CI导入程序呢?关于这个问题，CI委员会必须充分检查，制定合乎企业目的和方针的程序。一般而言，CI程序通常以CI导入计划的形式表现。

　　各公司的CI导入计划，会依企业特性和问题特性而有所不同，但其原则性的程序则大致相同，均可划分为“调查”、“企划”、“实施”3大步骤。调查工作必须把握现状、观测事实，并加以分析。许多公司在导入CI时，事前调查作业不够充分，因此无法掌握现状，常制作出缺乏依据的企划;这种企划内容不合理，根本无法获得良好成效。

　　企划必须以调查结果为基础，配合基本思想，根据政策方向和表现重点而提出构想，同时为了利于实施作业，最理想的企划是明确指出具体可行之道。CI的实施阶段是根据企划内容，以新思想为基础而开发出新的识别系统，并且将此新系统向公司内外发表。

　　二、CI的作业流程计划

　　CI导入计划有其预定的实施期限，且包括许多复杂的项目，必须循序渐进，才能得到合理的结论和优秀的视觉系统。此外，为了配合企业目的，在计划阶段应注意如下各项：

　　(一)进入实施成果阶段前的期间不可太仓促

　　所谓“先下手为强”，企业活动亦然。但是在公司确认CI的导入方针后，如果匆忙而机械地勉强排定计划，反而会产生反面效果。有些公司的总经理或高级主管不了解这点，一定要按照排定的期限，订立勉强的流程计划，以便配合公司周年纪念日的庆典等情况。其实，配合周年庆典来发表CI的作法，必须在期限内办理的事项很多，包括“方针的确定”、“公司名称的确定”、“企业标志的确定”、“基本设计系统的确定”、“对外界发表”、“适用设计的相关事宜告一段落”……等，为了节省时间，而计划把这么多的工作勉强在仓促的时间内完成，容易变成一份难以实行的CI计划表。

　　(二)设计开发作业的时间不可太仓促

　　CI的设计开发作业中，最重要的是在基本设计开发期间由参加设计者充分地加以检查。在设计开发作业的最初阶段中，为了让大家能提出优秀的构想，做设计造型的探索等，就要安排充分的检查时间;之后，进入实际作业时，也须有足够的时间，不可订立机械性的不合理计划，强迫工作人员仓促赶工，使得实施作业困难重重。

　　(三)重视逻辑性而循序推进CI作业

　　CI的计划过程、背景、导入的必然性和成果等结论，以及CI开发的经过，都必须利用对内、外发表的机会加以反复说明，绝不可马马虎虎地推行CI，丧失公司本身对员工和外界人士的说服力。尤其在推进CI计划时，有关企业问题的探索、调查工作、根据调查结果而作判断的过程，如果进行得不理想，日后便很难对内部员工或外界人士说明清楚，同时也会使得CI的成效不彰。因此，不论高级主管们如何地要求赶工、赶时间，CI作业都必须确实执行，重视逻辑整合性而循序渐进。

　　(四)变更公司名称、品牌时，必须办理法律手续，制定充足的作业时间

　　公司名称的变更须通过股东大会的决议，而品牌的更新也须办理有关商标权的法律手续。尤其是商标权的确定，如果办理得不顺利，往往会历经二三年的时间;这种花时间的作业，事先必须考虑周详，才能制定出实用性强的CI计划。

　　(五)发现CI计划不合理时，应尽快重新制定

　　CI计划的流程安排，必须考虑前后作业间的关联性，因为前面的作业结果必然会影响到下一步作业。根据调查结果，有时也须安排追加调查;综合性的检查结果，有时会产生需要变更公司名称的情况;识别系统的企划，也会影响设计开发的条件;有些设计须先做各种测试，或重新进行设计开发作业。因此，如有必要，应重新编列流程图，如果一开始就想制定出完美的流程图，可以说绝无可能。所以，负责的相关人员应时常考虑实际状况，出现必须追加或删改的重要作业时，应毫不犹豫地重新计划，务必制作出最适当的计划，这就是正确的管理概念。

Editorial：www.daizuoa.com篇2:生产计划排程

　　生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Ganttchart)形式给出。

　　排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flowtime)相对应的时间间隔;另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。

　　对某些生产类型(如jobshop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划;而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。

　　排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识(例如人员的可用性)。

　　生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量;在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性;涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：

　　计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量;

　　交付给供应链下游设施的定单截止日期(下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客)。

　　排产计划生成

　　由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤(如图1所示)。

　　1、建模

　　车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。

　　由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需对车间现有全部资源的一部分–也即那些可能成为瓶颈的资源，建立一个清晰的模型。关于建模方法的细节我们将在后面进一步阐述。

　　2、提取需要的数据

　　生产计划排程使用的数据来自ERP系统、主生产计划和需求计划。生产计划排程仅利用这些模块中可用数据的一个子集，因此，在建立一个给定生产单元的模型时，必须指明它实际需要哪些数据。

　　3、生成一组假定(生产状况)

　　除了从ERP系统、主生产计划和需求计划这些数据源中接收的数据之外，车间或生产单位的决策者或许对车间当前或未来的状况会有更进一步的知识或期望，这些信息在其它地方(如软件模块中)是不能得到的。再者，对车间的可用能力或许也可以有多种选择(如柔性的倒班安排等)。因此，决策人员必须有能力修改数据和建立某种生产状况(见图1中的第三步，点划线框表示这一步必须由决策人员执行，并且是可选的)。

　　4、生成一个(初始)排产计划

　　在有了模型和数据之后，就可以针对给定的生产状况，利用线性规划、启发式算法和基因算法等各种复杂的优化方法来生成排产计划。这项工作可以一步完成，也可以通过两级计划层次(先综合的生产计划，后详细的排产计划)完成。

　　5、排产计划分析和交互修改

　　如果通过两级计划层次完成，也即先生成综合资源的上层生产计划。那么，在生成一个详细的排产计划之前，人们或许首先要对这个生产计划进行分析。特别地，如果生产计划不可行，决策人员可以交互地指定一些计划途径来平衡生产能力(如增加班时或指定不同的加工路径)。这或许要比修改在单个资源上的加工工序(下层排产计划)更加容易。

　　APS采用了例外管理(Management Byexception)的技术，如果出现问题和不可行性(如超过定单交货期或资源过载)，APS就会发出警告(alerts)。这些警告首先被“过滤”，然后，正确的警告被传递到供应链中正确的组织单位。

　　此外，针对一种生产状况产生的排产方案还可以通过结合决策者的经验和知识交互地改进。当然，为了提供真正的决策支持，必要的修改次数应当受到限制。

　　6、生产状况核准

　　当决策人员确定已经评估了所有可选方案时，他/她将选择那个体现最佳生产状况的排产计划去执行。

　　7、执行和更新排产计划

　　决策人员选定的排产计划将被传递给：MRP模块(分解计划)、ERP系统(执行计划)和运输计划模块(在顾客定单完成时安排装运车辆)。

　　MRP模块把在瓶颈资源上计划的所有活动分解成在非瓶颈资源上生产的那些物料或由供应商交付的物料;此外，对某些加工定单所必需的物料也将被预定。

　　排产计划将持续执行到某个事件信号发生时才进行更新，也即直到修改一个排产计划看来是可取的时候(见图1中的LoopII)。这个事件可以是一个新定单的到来、机器故障或冻结的计划部分已执行完毕(后面我们还将对排产计划的更新作详细讨论)。

　　改变车间生产模型的情况不太经常(如图1中的LoopI)。如果结构保持不变和只是数量上受到影响(例如一个机床组中的机床数或某些已知产品的新变种)，那么，通过下载ERP系统中的数据，APS能自动更新模型。但当变化很大时(例如具有某些新特征的新生产阶段的引入)，那么，由专家对模型进行手动调整则是可取的。

　　下面我们将对车间生产流程模型的建模方法作更详细的阐述。

　　排产计划的一般步骤

　　1: 生产流程建模

　　车间模型必须结合所有必要的生产流程细节来决定顾客定单的完成时间，模型需要的输入来自有关的物料和潜在的瓶颈资源。排产计划中每一步的时间间隔通常很小(如几个小时)，有时甚至可以是连续的。

　　( 1)、模模型

　　我们可以把建模的范围限制在(潜在)瓶颈上执行的运作，因为只有这些资源限制了车间的产出。由于生产计划排程并不打算控制车间(这个任务留给了ERP系统)，一些车间的细节(如监视定单当前状况的控制点)可以被忽略。

　　在模型的两个连续活动之间，在非瓶颈资源上执行的所有流程步骤都只被表达为固定的提前期差度(fixedleadtimeoffset)。这种处理方法与众所周知的“高级计划给出提前期只是作为计划的结果而不是一个事先给定的常数”这一叙述并没有矛盾。在这里，提前期差度仅包括前述非瓶颈资源上的加工和运输时间，因为等待时间不会存在。

　　模型可以通过关联的数据来定义，这些数据可分为结构数据(structuraldata)和状况相关数据(situationdependentdata)。

　　结构数据包括：生产地点，工件，物料单，工艺路径和相关的操作指令，(生产)资源，供应商清单，准备时间矩阵，和时间表(工厂日历)。

　　对车间分布在不同地方的一个大型供应链，把所有数据归集到一个专门地点或许会有好处。这样的话，一个零件就可以通过它的生产地点来识别，尽管它在顾客眼中是一样的。

　　物料清单通常是基于单层描述(存放在一个物料文件中)，也即每一个零件号只连接到它下一层物料的那些零件号。一个给定零件的完整物料清单很容易在计算机上通过连接这些单层表达来构造。

　　每个工件的资源消耗可以从工艺路径和操作说明中得到。每个定单的工件数以及每个工件的资源消耗是计算单个定单顺序和排程所必须的。因此，可以用生产流程模型(PPM，ProductionProcessModel)来清晰地表达物料加工路径和生产操作。

　　(2)给出了一个PPM的例子，它描述了一个特定尺寸和商标的瓶装蕃茄酱的两级生产流程。第一个PPM表达液体蕃茄酱的生产，包括清洗搅拌池，搅拌配料，和等待装瓶。一旦蕃茄酱准备好了，它将在24小时内被装瓶。蕃茄酱可同时用于不同尺寸的瓶子，每一种尺寸都将对应一个PPM。

　　( 2) 、 两级蕃茄酱生产流程模型(PPM)

　　一个PPM至少由一个运作(operation)组成，而每个运作包含一个或几个活动(activities)。一个运作总是与一个基本资源相关(如搅拌池)。二级资源–比如人员–也可归属于一个活动。活动或许要求一些输入物料并能产生一些物料作为输出。当然，我们必须指明什么时候需要输入物料和什么时候输出物料可用。在一个运作中，活动的技术顺序(也称为优先关系)可以用箭头线表示，就如同在项目计划活动中一样，可以用结束开始，结束结束，开始结束，开始开始关系和最大最小时间距离来连接。这就允许非常准确地建立包括平行执行活动(重叠的活动)在内的两个生产活动之间的时间约束模型。

　　一个顾客定单的计时、资源和物料需求可以通过有向标界线(peggingarcs)连接相关的PPMs导出(见图3中的粗体线和虚线)。有向标界线把一个PPM的输出物料(节点)与后一级PPM的输入物料(节点)连在一起。结果，从最后一级生产流程开始展开一个定单(定单C505X)和相应的PPMs,就可以在各时间窗中生成关于资源和物料消耗的信息。这些时间窗可直接用于成生可行排产计划[2]。

　　工厂日历指明了休息日和其它资源工时的中断，另外还包括车间(或资源)是否以一班，两班或三班运作的信息。高级计划系统(APS)通常提供几个典型日历可供选择。

　　(3)、标界线：连接两个生产流程模型(PPMs)

　　状况相关数据随车间当前的状况而变，它包括：初始库存(含在制品库存)、资源的准备状态、和给定时间间隔内要加工的一组定单。由用户指定的运作规则数据包括：批量规则，优先规则和加工路径选择。

　　尽管建立批量规则最好是根据实际生产情况–例如资源的利用和相关成本的情况，但APS通常要求事先输入一些简单规则。这些规则可以是固定批量、最小批量或给定定单间隔时间的批量。APS软件包或是提供一组规则可供选取，或是以高级编程语言的形式来编写它。在某个资源上决定定单优先次序的规则以类似的方式处理[3]。

　　如果执行一个生产定单存在可选路径，那么人们会期望APS在生成排产计划的过程中选择最佳路径。但经验表明，用户得自己选择一个适当的路径。有时可选路径是作为一个优先列表输入，只有当一个宁愿的路径导致不可行计划，求解器才会去试第二个最佳路径，然后试第三个最佳，等等。

　　2、目标

　　最后还要指定一个优化目标。这些目标指导寻找一个好的、期望能接近最优的计划方案。在生产计划排程模块中选择优化目标时，我们看到主要有下面一些面向时间的目标：

　　Makespan，完成所有定单任务所需要的时间。使makespan最小是多机床任务排序问题中常见的优化目标;

　　Lateness，定单任务完成时间和它的到期时间之差。使所有定单的lateness总和最小，或使单个定单中最大的lateness最小，是常见的排程目标。

　　Flowtime，一个定单任务在生产系统中花费的时间。使所有定单的flowtime总和最小也是一个优化目标。

　　Setuptime，每个定单任务的生产准备时间。使所有定单的setuptime总和最小也可以作为一个优化目标。

　　另外，还有三个与成本相关的目标，分别是：使可变生产成本总和最小;使生产准备成本总和最小;和使惩罚成本总和最小。

　　尽管在排产这个计划层对成本的自由度影响很有限，但我们可以看到，对于不同加工路径的选择(例如，是安排标准定单或是紧急定单)，也还是要以货币的术语来评估。

　　如果需要对“软约束”建模(例如，为备货生产定单履行计划的交货时间)，我们可以把惩罚成本包含在目标函数中。惩罚成本也称为缺货成本，它是当需求出现时没有足够的现货来满足需求所招致的成本。如果决策人员想要同时追求上面几个优化目标，使每个目标都达到最优，这样“理想的解答通常是不存在的。那么，只好寻求一个妥协方案。一种方法是建立上面单个目标的加权和，这个组合目标函数可以象单目标函数一样对待，因此，可以应用同样的求解方法[4]。

　　3、解的表达

　　表达一个模型的解也即详细的排产计划，有几种选择。它可以简单地表达为一个任务清单，上面列出了每个任务在分配给它的资源上的起始和完成时间。要把排产计划传送到其它模块中，这是最恰当的表达方式。

　　决策人员通常更喜欢排产计划以甘特图表达，用甘特图可以在一定的时间间隔上平行地显示所有资源。人们既可以专注于一个指定顾客定单和它在相应生产阶段的排程，也可以把注意力集中在单个资源及其在时间上的排程。

　　如果决策人员允许交互地改变排产计划，例如把一个运作交互地移到另一个资源，那么以平行方式显示所有资源的甘特图是最好的表达。

　　下面我们再来看看更新一个现有排产计划的一些选择。

　　排产计划更新

　　生产计划排程假定所有数据是确定已知的，也即决策状况是确定的。尽管这是一个理想的假设，但对一些时间段还是可以进行调整。为了处理不确定性(例如非计划的生产率变化或未预料的资源停工)，软件工具允许监控人们假定发生在车间的变化，并生成一个更新了的期望的定单完成时间。这些变化是否大到需要重新优化排程将基于决策者的判断。在一个计划实际交付车间实施之前，可以通过提供大量的可选状况的生成和测试能力来帮助决策者的判断。这种方法也称为仿真，目前的APS软件工具都提供仿真手段。

　　在这里要提到的另一个特征是两步计划方法，也称为增量式计划。假定有一个新的定单到来。如果它落在生产计划排程的计划范围内，这个新顾客定单的活动可以插入到它所需资源上已排序好的定单中。在现行排产计划中寻找时间空隙，以便新定单的排程只须做微小的调整。如果能维持排产计划的可行性，那么就能导出新定单的一个计划交货期，并送回给顾客。

　　由于上面这一基本排程可以通过不同的定单顺序来改进，所以重新优化经常会被考虑，以便通过新的排序来减少成本。

　　下面我们就来举例说明。假定有4个定单需要在某个机床上排程，表1给出了定单交货时间，优化的目标是使顺序相关的生产准备时间总和最小。如果实际开始时间在100(时间单位)，所有定单的加工时间相同(1个时间单位)，顺序相关的准备时间是0，1/3，2/3或1个时间单位(表2给出了准备时间矩阵)。那么，最优的排程显然是ABCD。

　　在开始加工定单A之后，我们被要求检查是否能够接收一个交货时间为107的新定单E。假定不允许因为一个新(紧急)定单而中断一个已经开始执行的定单，那么我们可以检查在完成定单A，B，C或D之后，把工作E直接插入现行排程.由于在定单A和E这个子顺序之间存在一个正的准备时间，插在A之后会违反定单B的交货期，因此是不可行的。依理可以找到三个可行排程，其中可选方案c)具有最小的准备时间总和。因此，交货期为107的新定单E可以被接受(假定定单E值一个时间单位的附加生产准备时间)。

　　当重新执行排程优化时，我们可以得到一个新的包括定单E的可行排产方案，它减少了1/3的生产准备时间。

　　生成一个新的定单排程是费时的，并且通常会导致一些紧张(nervousness)。这些紧张是因为与先前的实际计划相比改变了定单开始的时间和生产的数量。紧张可能导致车间的额外工作，例如某些输入物料或许要更早交付，而这又要与供应商一起检查。为了减少紧张，通常可以把在一个资源上接下来的几个定单固定，也即它们的加工顺序是固定的而不作为重新优化的一部分。开始时间落在一个给定时间段(称为冻结范围)的所有定单都将被固定。

　　结束语:

　　假定已经生成了主生产计划，我们就可以为不同的车间和生产单元导出详细的排产计划。生产计划排程是在一个计划层中完成还是分两个计划层次来做，很大程度上取决于车间的生产类型。在一个资源上的定单排序通常有许多可选方案，要找到一个最优的排产计划，对一个资源上的n个定单理论上要评估n!种不同的排序。尽管强有力的求解算法已经开发出来减少寻找好的方案所要评估的解的数量，优化的计算量仍会随着排程定单的数量而急剧增加。幸运的是生成一个排产计划通常不必从零开始，因为先前计划的一部分已经是固定的(例如落在冻结区中的定单)。同样，把生产计划排程分为两个计划层次来做也减少了在低计划层上生成可行定单顺序的数量。此外，增量式计划或由决策者指定的部分排程的重新优化也限制了计算量。

篇3:设备计划修理管理办法

　　设备计划修理管理办法

　　1.目的

　　设备修理是通过修复或更换磨损零部件，调整精度、排除故障、恢复设备原有功能而进行的技术活动，其主要作用是在恢复精度、性能，提高效率、延长设备使用寿命，保持生产能力。

　　2.范围和分类

　　设备计划修理包括大修、项修、定期精度调整和小修。

　　3.职责

　　设备科是本管理办法的归口管理部门

　　4.工作程序及内容

　　4.1修理计划的编制要求

　　4.1.1设备修理计划编制是保证设备正常运行基础，设备科应掌握设备的实际使用性能，传动和动态运转等技术状况，结合设备的实际开动台时，修理间隔的时间和历次修理、运行状况记录，经过综合平衡，编制修理计划。

　　4.1.2在编制设备计划前，应认真了解设备的生产能力，以获得准确的设备信息，并向生产科了解生产对设备需求。

　　4.1.3积极运用设备诊断技术，逐步将维修计划的编制建立在设备状态检测基础上，减少过程修理，开展预防修理。

　　4.1.4应科学地、实事求是的编制设备修理计划，并参照有关各种定额标准，确定项目的修理工时，停歇时间，修理费用等经济指标。

　　4.1.5在编制计划时，根据各种设备的不同情况及其在生产中的作用，采用不同的维修方式。对关键、重点设备，应根据生产需要，优先安排。对关键、重点设备应以预防维修方式为主;一般常用设备以检查维修为主。

　　4.2修前准备

　　4.2.1修前资金准备

　　4.2.1.1设备大修资金是保证大修理计划进行的必要条件，必须确保。

　　4.2.2修前的技术准备和生产准备

　　4.2.2.1图纸、资料准备

　　4.2.2.2各种修理工艺的编制

　　4.2.2.3备件、外协件的准备

　　4.2.2.4修理工具及器具的准备

　　4.3修理计划的实施

　　4.3.1设备确定修理后，任何人不得随意拆卸，必须在使用车间主任、操作工、设备科修理人员参与下，办理送修或移交手续。

　　4.3.2负责修理的人员，参考《机械设备修理工艺规程》制定合理、具体的修理方案。

　　4.3.3修理人员要对零件进行测量，根据具体情况，确定修复件和更换件，并开列目录表。

　　4.3.4在修理过程中，要确保整机的修理质量，对部件要进行检查。

　　4.4修理验收移交

　　4.4.1设备修理后的质量验收，应按《机械设备修理精度标准》和有关机械设备大修通用技术要求进行。由修理人员、使用车间主任和操作工共同验收。

　　4.4.2对老旧设备，严重损坏或自身有严重缺陷的设备，经厂部批准，可根据工艺要求，适当降低验收标准。对长期用于单一工序加工的通用设备，修理后与加工工序有关的项目要达到工艺要求，其余检测项目可降低要求。

　　4.4.3验收合格后，使用车间和主修单位或维修人员要及时办理移交手续，在三个月的保修期内，由于修理质量造成的设备故障，应由主修单位或维修人员返修。

　　4.4.4设备修理后的图纸、《设备修理记录表》(附件6)等应及时整理归档。

　　4.5设备项目修理

　　4.5.1根据设备的技术状况，对设备精度、功能达不到工艺要求的某些项目按需要进行针对性修理，修理时，一般要部分解体，修复或更换磨损零件，必要时进行局部刮研，以恢复设备的精度、性能，修理工作量相当于大修工作量的30%~60%。

　　4.5.2项修计划的编制、修前准备，修理实施和验收工作同于设备大修理，要增加项修，适当控制大修。

　　4.5.3项修可利用生产的间歇进行，以减少停机损失。

　　4.6设备定期检查和调整

　　凡实行预防维修的设备，均应进行定期检查和调整，精密机床和担负关键加工工序的重点设备，特别是高精度设备，每半年应按出厂标准，工艺要求对设备的精度、性能进行一次检查和调整，发现超差或异常现象则应组织人员进行调校，并做好调校前后的记录，为计划修理提供技术依据。

　　4.7小修(二保)

　　以维修工为主，列入设备的计划修理，应每年安排一次小修，修理范围参照原机械部颁发的三级保养执行，作业结束后，应填写《设备修理记录表》(附件6)，由设备科组成有关人员，严格按小修具体项目要求逐项地检查、验收，合格签字后方可使用。设备各种凭证记录应整理入档。

篇4:酒店人力资源部工作总结暨工作计划

　　酒店人力资源部工作总结暨工作计划

　　划辞旧岁，迎新春，过去的20**年是忙碌而又充实的一年，也是加入公司从陌生到熟悉的一年，一年中工作的点点滴滴，让我不断地学习着、成长着。现对20**年的工作做如下总结：

　　一、制度建设方面

　　1)年初整理、完善了各部门岗位职责，包括行政人事类、财务类、店长类、商场类、售后类、业务类。

　　2)在公司总经理的领导下，与总裁办配合|拾贝网aishibei.com|，对公司各项管理制度进行了梳理。

　　3)规范了人力资源部工作流程，整理、修改、制定了各项人事日常运用表格共计26份。

　　4)在公司总经理的领导下，按公司的实际情况aishibei.com提供，对公司的定员、定编进行了核定。

　　5)根据公司架构的改变-aishibei.com 拾贝网-，修改各部门管理架构图。

　　二、招聘、培训方面

　　因部门内部分工，年初的招聘、培训工作是由盛燕负责，后因盛燕私自收取营业员服装费被公司开除，接手招聘、培训工作后对盛燕前期的遗留问题，如私自承诺营业员全额退还服装费、人员档案管理混乱等等进行了处理，对入职培训内容进行了整理，并组织了4月的一次招聘活动。05年4月刘榛加入公司，将招聘、培训工作转出，并与之进行积极配合|拾贝网aishibei.com|，使工作顺利交接。10月底刘榛辞职，再次接手招聘工作，整理了刘榛交接的营业员资料，与各招聘公司、猎头公司进行联系，梳理并对公司的招聘渠道进行了选择。11月接手招聘工作后，共办理入职33人，离职17人(均包括商户营业员)，共有15户商户要求代聘营业员，其中已落实的有7户，其余为商户要求太高，不到合适的人，或商户给出的待遇低无人愿意去。

　　三、考核方面

　　1)公司，设计了360°考评表，涉及的部门有：财务部、一般行政管理人员、实习营业员、商场管理人员。在年初进行了运用，不过随着公司架构、管理人员的不断变更和我工作量的变化而没有得到延续。

　　2)根据公司4月调整的要求，设计了各部门的绩效考核表，包括：副总、售后部、财务部、商管一部、商管二部、招商部、市场部、策划部。

　　3)7月整理了公司绩效管理制度和考核体系，对各项指标进行了再一次的汇总。

　　4)总的来说，05年的考核工作完成的不是那么理想，实事求是的说，公司的绩效管理体系并没有真正建立起来，这与公司大环境有关，但我的工作做的不够也是原因之一，10年将作出改进。

　　四、薪酬方面

　　1)在公司总经理的带领下，修改、完善了公司薪酬结构表

　　2)4月对公司的整体薪酬做出调整，对公司员工的底薪等进行调整，全公司工资部分全年为万元，奖金根据公司销售状况按比例核算;

　　3)对各部门的奖金方案进行了调整，并随着公司副总级管理人员的管理部门变化而不断进行奖金方案的修改，举例：售后部方案从4月到12月共修改了4次。且每次修改都有大量的测算工作。

　　4)每月对各部门上报的各项报表进行审核，进行薪酬核算，并对各部门薪酬比例进行分析。

　　5)05年在薪酬管理方面，只是做了简单的核算及分析工作，没有做到过程控制，没有真正起到为公司决策层提供决策依据的作用，在10年将做出改进。

　　五、其他工作

　　1)在ERP系统中，设计增加了“人事管理系统”，包括了人员基本信息、培训情况aishibei.com提供、异动情况aishibei.com提供等，进行其日常维护工作，包括：录入员工档案、转正录入、离职录入、异动录入、培训录入等。

　　2)日常人事档案的清理。

　　3)各部门的衔接工作，包括和卖场等部门协调收取员工服装费和处理商户关系等。

　　4)公司内部日常劳动争议的处理。总

　　的说来，过去的20**年对于我来说既是忙碌的一年，也是收获的一年。感谢公司提供给我很大的发挥空间和一个良好的平台，正是因为这样，也让我感觉到自己的不足，我也在不断地学习，跟随公司前进的步伐。通过一年的工作，随着对公司状况的深入了解和自身的成长，我对人力资源部20**年的工作做了如下规划：

　　一、制度建设方面

　　力争在3月前完成各部门任职资格体系的编制，包括：职位说明(岗位责任制)、任职要求。任职资格体系是人力资源部门进行招聘、考核及定薪的基础资料，非常关键。这个体系不能照搬其他企业的，一定要与各部门负责人进行沟通，制定出符合公司实际情况aishibei.com提供的任职资格体系，并能够持续沿用。

　　二、招聘方面在年初制定公司定员、定编，并对现在人浮于事的部门人员进行清理，减员增效，这项工作完成后，人事部要严格按照编制和该部门的薪酬预算对各部门进行控制。同时，利用好各项招聘渠道，保障公司对人才的需求。

　　三、培训方面

　　1)因要配合|拾贝网aishibei.com|绩效管理的开展，拟在10年1月或2月对公司的主管级以上员工进行相关知识的培训。总结05年考核工作开展的不好的原因，公司绝大部门管理人员对绩效管理不理解、不懂，没有他们的配合|拾贝网aishibei.com|，做考核也是空谈。目前已在着手整理教案，会在年前上报林总。

　　2)年前针对中层，做一个年度培训意愿调查，根据各管理人员的需要及公司的实际情况aishibei.com提供，安排好参加聚成培训的人员，并在培训前明确参训人员的培训目的，人事部注意考察培训内容的应用程度，将培训有效地和考核结合起来，使培训真正达到效果，由点扩散到面。

　　3)公司培训师参与培训课后，必须在3天内拿出培训教案和计划，不同的课程对不同的人员进行公司内训，保证公司综合水平的提高，人事部负责对培训反馈意见进行调查并如实反馈。

　　4)可在10年组织公司中层参加一些户外拓展训练，通过户外的活动，锻炼并强化中层的团队意识。

　　5)在公司派员参加培训的同时，可以进行员工的梯队建设，在该部门经理外出参加培训时，设一名助理代理日常事务处理，既能锻炼该员工的能力，也能提高该员工的积极性，为公司的发展逐步储备人才。

　　四、考核方面

　　考核与公司经营目标挂钩，从总经理一级向下逐级延伸，副总经理及以上一级签定季度目标责任书，主管及以上一级签定月度目标责任书，内容涵盖经营指标、费用指标、阶段性任务指标等，根据各部门实际情况aishibei.com提供一一签订。考核期结束后，由财务提供数据，人事部落实考核，做到过程控制，及时将考核情况aishibei.com提供反馈给公司高层，并辅导各部门进行绩效面谈、找出问题，帮助部门实现整理.沟通，以利于下一步工作的开展，并明确下一步的工作目标，进而促进公司整体目标的完成。

　　五、薪酬方面

　　拟在20**年推行职能工资制，用薪酬体系作为调节员工工作积极性，增强公司凝聚力的手段，具体薪酬设计方案还有待完善，现不详尽表述，但会按照公司的预算严格进行过程控制，并对每月薪酬总额做出科学的分析，做到事前、事中的管理。以上是对20**年工作的总结和对20**年工作的展望，相信在新一年的工作中我能够更好的发挥自身的优势和潜能，将人事管理工作提高到一个新的台阶!

篇5:物流管理思路计划

物流管理思路计划

一、仓储目标

　　●数据准确性：仓库分为半成品仓、外购件仓、成品仓、原材料仓(含易耗品、回料、色粉等)。账卡物的准确性目标值分别是：95%或以上、99%或以上、100%、98%或以上;稽核方式：每个月两次或多次财务抽盘，通过这些抽盘综合考评各仓及相关责任人员的数据准确性，通过是否发错料、收货是否准确、发货准确率、有没有发不出货的现象、物料标识完整性、品质、错账漏账重账频率等进行考核。

　　●数据输入及时性：所有当天出入库的半成品、易耗品、原材料等出入库必须当天输入系统账，如有休假第二天必须全部补齐，外购件因为检验时间差，在检验之后两小时内必须做入系统账。入系统账标准必须是三个条件齐全：品质合格(合格检验报告或特采报告)、数量清点(大数全点，细数核实)、单据齐全(送货单或快递单或传真送货单均可)，通过这三方面才能打印入库单输入系统账。

　　●全面推行备料制：根据计划部门的生产计划单拉出的物料需求明细进行自制件和外购件的备料，保证当天能顺利完成制造部门需要的所有配件及相关物料的准备工作，所有的物料必须配送到装配部门的备料区，完成仓库与装配车间的物料员数量交接和确认工作，不得落下，保证物料数量准确、标识清晰、摆放整齐(自制件与外购件明确区分)、定量包装、没有多发少数现象等。

　　●每周提供各种报告，比如：各种主要易耗品消耗数据(如透明胶纸、拷贝纸等);每月易耗品消耗金额(由采购易耗品采购员整理资料提出;各种包装材料回收状况(如色粉袋、拷贝纸等一切可回收利用物资);新料的领用及回料的入仓数据准确提报;成品发货反馈情况(有没有发错、延迟、少数、未发、客人投诉、封箱号或铅封号写错等);本周仓库安全方面的异常状况(包括物料、人员等);半成品、成品和外购件备料出现的错误及其它异常情况等。

　　●易耗品管理：把易耗品仓库关闭，与原材料仓合并，收发由一个仓管负责。常用易耗品的采购实行统筹统购统发，由采购确认各部门主要常用耗材月耗用量，并进行一次性统一购买，仓库实行一次性发放，车间也一次性领用保管，不再另行请购。对于加急或临时采购易耗品所需部门要写明申购原因，由采购确认并由总经理最后签字认可后方可购进。负责易耗品采购每月提供易耗品月耗用量明细及金额，进行对比，并努力将每月金额尽可能降到最低。

　　●仓库的安全性：十二防(防火、防水、防压、防爆、防晒、防腐蚀、防锈、防倒塌、防变形、防盗、防潮、防电等)。比如：电瓶车、加高机的充电、上架物料的安全性检查、容易变形物料的保护、防尘措施、消防通道及消防栓的堵塞、超高物料的限制、严禁混合堆放、各门窗户扇的检查、防水防火的检查、化学用品的防护措施等。

　　●仓储部的组织架构：笔业及四部仓库和即将要建设的新仓库人员定岗定位定员定编、组织架构、岗位职责见表(一)，车间备料区域见表(二)。

　　●规范外购件、自制件与成品入库及退次、报废物料的合理程序：外购件入库依照外购件入库程序进行，数量关、单据关、品质关，依据每日到料计划填写实际到货明细及退货，大货详点，细数抽查，合格后，检验报告、入库单、送货单三联送交财务核账，不合格品依照原《物流管理程序》操作，退货、特采、挑选(有供应商费用确认单);自制件品管检验合格、数量准确、单据齐全、定量包装、依系统操作等要求进行;退次物料单据和品管确认手续齐全、系统操作车间退料—采购退货——供应商——补回正品，确保所有次品都能够依照程序进行;报废物料特别是铜件、自制件或呆滞料都需要品质经理、总经理签字方可执行。

　　●6S现场管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。经常整理要用与不要用的的物料、把要用的标识化不能用的及时处理、清扫死角整理货架、达到清洁干净的效果、依据安全的要求进行管控。评判标准以“6S”管理组成员的每次评分为依据并纳入到绩效考核之中。

二、物控目标

　　●订单跟进：依据计划部门的生产计划生成的物料需求计划的BOM表(协助和监督生管保证BOM表的完整性)进行外购件物料跟进和自制件的生产追踪。对于外购件上线前三天物料必须到位需有效掌控，时效性、数量合理性、品质保障性，确保上线无虞及备料能顺利展开;对于重点外购物料及难点注塑件的生产进行重点跟踪和有效控管，对于一些难点外购件的跟催，物控人员可以直接与供应商进行交流、协商解决办法。稽核方式：以每周统计物料延迟批次及订单数量比例进行综合考评，达成率作为跟进的依据和指标之一。

　　●异常处理：对于外购件或自制件出现异常使生产顺利进行遭遇制约性瓶颈时，物控人员必须联络采购、品管、车间、仓库等部门协商建立快速处理机制，尽快使物流达到畅通无阻之目的。方式：品管出示不良报告——物控通知采购——物控人员和采购评估挑选费用——采购通知供应商退货或确认挑选费用单并将确认单送交财务——物控组织人员进行调选、品管部门协助验收——确认OK后办理正常入库手续(这是针对紧急物料或供货商路途较远的情况)。

　　●库存利用：除总经理特批做库存外，一律禁止注塑件多做或外购件多采购。对于注塑件每周统计多做部分，对于已有的库存(以前多做、订单取消、已下订单减少等情况)及时转移到新订单中去，充分消化。每周对于现库存的物料、自制件等在单外的数据进行核实，和生管和采购进行沟通，利用到新订单中去，每周统计一个库存利用情况进行提报。

　　●补料：对于外购件补料要提供详细的数据及比率，来料不良?少数?生产不良?物料找不到?责任明晰、数据准确。对于自制件补料除了数量及比率外还要详细说明品质问题，要求品质部门因为前期品质不良造成大量补数原因提出改善分析报告和追踪结果。补料的时效、数量、品质等要进行有效跟进，确保生产不会因为补料原因而受到影响。对于因少数而补料的单位要承担相应的责任和处罚措施。

　　●每周提供报表：达成率柱状分析图(每周对比柱状图)、异常物料统计表(总批次及未到批次及到货率)、异常物料处理及费用统计明细表(供应商确认费用、订单号、物料名称、数量、返工人员及工时等详细资料)、每周库存利用统计表(物料或自制件名称、订单号、规格型号、数量等)

　　●BOM表的监督及物料用量预算和安全存量的分析：为不断完善BOM表提供合理建议及帮助，对于异常情况及时提出修正，保证物料齐全不至于因此受到影响。对于常用物料根据订单需求近期生产计划及采购成本的综合考量，建立合理的安全存量，并设置存量基准，深入到做用料分析，从而达成物流更加畅通及采购成本或制造成本下降之目的。

三、制造车间物流

　　●装配车间：装配车间只有备料区(一天的物料)、物流暂放区(由备料区移交过来的物料，然后分配到每条流水线前)、每条流水线前的物料小区(由班长或物料员适时给线上加料的物料暂放区)、成品区(OQC检验区、成品返工区)、车间次品返工区、报废小区等6个主要物流区，成品检验合格后再直接进入到成品仓。改变现有的在通道及成www.daizuoa.com品仓库内返工或检验的现状。车间每日报废物料必须当日清除掉，拆卸回收另外设一个小区，由专门人员每天进行清理。

　　●注塑车间：车间当天的物料必须进入待检区，车间只设一个待修检区域和返工区域。所有的半所品必须当天送至半成品待检区，定量包装、标识清晰、数量准确、品质合格、按单生产后及时办理入库手续。除总经理签批特别要求之外，不得做多出订单及余量范围的数量。

　　●印刷车间：印刷产品也应纳入BOM，且印刷后的半成品也要进入系统账，对于印刷半成品进行定量跟进，确保能跟得上装配所需要的进度。通道放印刷半成品的局面要尽快解决。全部进入到仓库后进行系统账跟进管控。

　　●油芯车间：车间物料进行数量跟催，控制生产数量，每日领料数量与生产实际所需数量相符，不得多领或多生产。尤其对于不是常用油芯一定要控制，防止产生不必要的库存因为放置时间过长而发生流油现象。对于油芯车间的物流仍然实行领用制、当日生产当日领用，品质合格及时入库，能跟得上生产的节奏及步伐。

　　针对各车间在不同的时段出现的问题，作出相应的改善对策。

四、如何不断提高物流效率

　　●根据工厂的具体情况，创造性地提出各种改革思路，达到不断提高物流的效率。这些需要随着工厂的发展变化而变化，依具体情况而定，本着合理、适用、适时、适地、有效的原则进行。

　　●不断从减少人力、简化程序、提高机械化程度、快捷高效为宗旨来达成提高物流效率的最终目的。

　　●集思广益，不断改进，取长补短，使物流更加畅通无阻。

　　物流化快捷高效化并不是生搬硬套，须符合本厂的具体条件、评估达到的机率出发来操作。

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