展览公司预算管理[五篇]

　　展览工程公司预算管理

　　一.预算的编制要素：

　　1.负责部门：综合部;

　　2.编制时间：本年度预算的编制时间为上年10月份、本月预算的编制时间为上月10日至15日;

　　3.编制内容：营业收入预算、 营业成本预算、 营业费用预算、 管理费用预算、利润总额预算、项目预算、固定资产购置和大修预算、材料购置预算;

　　4.编制部门：公司内各部门。

　　二.预算的编制步骤和要求：

　　1.综合部根据公司的要求通知各部门按照固定报表格式编制下一年度的预算;

　　2.各部门将所编制的年度预算报表上报公司综合部;

　　3.公司综合部将预算报表汇总后，上报公司领导研究;

　　4.综合部经理和预算专管人就此预算分别与各部门商讨，修订预算指标;修订后的预算报表由综合部上报公司领导审核后，于10月底前报集团公司;

　　5.综合部将集团公司领导及董事会最终批复的预算指标分别下达给各部门;

　　6.各部门应严格按照预算进行经营活动，当月应当向综合部报送月预算;在保证预算结果实现的前提下，如需对预算进行调整，各部门必须在预算年度的每个季度结束后的10日内将预算调整申请以书面形式报综合部及有关领导批准后执行;如影响预算结果，应报集团公司和董事会核批。

　　7.年度预算应当根据自身当年管理、生产、经营活动的计划需要进行编制，具有权威性、强制性和可操作性;

　　8.预算的领款和报销手续，参见《第一章 报销审批权限和程序》。

　　三.对预算执行情况的考核：

　　1.公司综合部根据集团公司批复的预算指标对各部门的实际执行情况进行考核;集团公司企发部对本公司的实际预算执行情况进行考核。

　　2.每月初十日内，综合部将根据考核执行情况编制月度或季度报表进行分析，以文字、报表形式上报公司领导。

　　3.全年预算执行情况将作为对各部门年度考核的最主要指标，综合部根据考核执行情况编制年度报表并进行分析，以文字、报表形式上报公司领导。

Collector：爱拾贝-www.daizuoa.com篇2:酒店预算管理制度

　　酒店预算管理制度(五)

　　1.财务预算是经营计划的核心。的所有支出和收入都必须纳入财务预算，的一切财务活动都必须按财务预算进行，和各部门的业务经营业绩，都必须以财务预算完成情况为准，由总经理对的财务预算的编制、执行和考核分析直接负责。

　　2.预算编制应当遵循统筹兼顾、全面安排;实事求是、综合平衡;先进合理、措施充分;指标分解、责任落实等原则。

　　3.财务预算、各部门二级管理。一级为预算委员会，二级为各部门预算组。

　　4.预算委员会由总经理、副总经理、财务、营销、餐饮、客务等各部门负责人组成。预算委员会遵守国家和地方的法律法规，按照经营思想和经营方针，制定财务目标，编制财务预算，并进行指标分解和落实工作，督导所有员工严格执行预算，对执行结果差异认真分析，保证完成预算。

　　5.各部门预算组由部门负责人组成，部门预算组负责部门的预算编制、预算指标分解落实和预算执行控制，对基层责任人的预算完成情况进行分析考核，并依据考核结果予以奖惩。

　　6.预算实行滚动式编制，预算期为两年，每年编制预算，每年编制两年，近细远粗，滚动推算。

　　7.第一年预算指标，和部门应分解到月;有营业收入的部门，收入指标必须分解到周;重要的管理部门(采购部)的支出指标必须分解到周，有条件的可分解到日;重大活动的支出和收入必须具体详细，并附有专项说明。第二年的预算指标数据可相对粗略。

　　8.预算工作分阶段进行：

　　①总经理向预算委员会提交本年度经营指标完成预测数、下年度经营主指标和各部门的主指标分解，编制出概算报董事长审核;

　　②概算经董事长审核后，由预算委员会编制成《预算任务草案书》，将各项预算指标分解到部门，由部门参照草案书编制本部预算;

　　③各部门接到《预算任务草案书》后，进行市场调研，分析影响财务预算的市场因素和内部因素，搜集预算编制综合平衡所需要的各种数据和资料，提出完整的预算报告报预算委员会;

　　④预算委员会汇总、平衡的各项指标，编制预算表及说明书，报董事长审改;

　　⑤董事长对的预算表进行审核、修改，并加编现金收支预算、资产负债预算和利润分配表预算;审改后的年度财务预算批回，重新完善后定稿;

　　⑥落实执行，考核分析评价。

　　9.各部门要做好经济核算工作，对预算的执行情况进行每周检查监督，每月考核，并向预算委员会报送分析报告。

　　10.及各部门的财务预算的完成情况考核，以财务部门会计核算资料为准，财务部以月、季、年为时间单位编制《预算考核分析报告》，经总经理(预算委员会负责人)签批后，报送董事长。

　　11.《预算考核分析报告》要求数字准确、原因具体明确、工作分配到人、措施切实可行。

　　注：财务预算的具体形式详见《财务预算规程》

篇3:分公司全面预算管理制度

分公司全面预算管理制度

　　第1条 预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。全面预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

　　第2条 公司预算年度与会计年度一致。

　　第3条 公司全面预算管理的基本任务：

　　(一)确定公司的经营目标并组织实施;

　　(二)对公司经营活动进行控制、监督和分析。

　　(三)提高公司管理水平和经济效益。

　　第4条 全面预算管理的基本原则：

　　(一)量入为出，综合平衡;

　　(二)效益优先，确保重点;

　　(三)全面预算，过程控制;

　　(四)权责明确，分级实施;

　　(五)规范运作，防范风险。

　　第5条 本管理规定适用于公司各级核算单位，主要包括公司总部职能部门及二级核算单位。

　　第6条 全面预算管理的组织机构

　　(一)公司建立全面预算管理小组、预算责任部门构成的两级预算管理体系。

　　(二)公司全面预算管理小组是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案，审查预算执行情况报告并组织预算考核与监督。

　　(三)公司成立全面预算管理小组，由总经理及公司有关领导组成，预算管理小组组长由总经理担任。

　　(四)全面预算管理小组的办事机构设在公司财务资金部，负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

　　(五)公司总部各部门及二级内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行和控制等工作，并配合公司财务资金部做好公司总体预算的综合平衡及预算分析。

　　(六)公司各部门之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

　　(七)全面预算管理组织的组成、职责：

　　1、公司全面预算管理小组：

　　组长： 总经理

　　副组长： 公司各分管领导

　　组员： 财务资金部部长 商务合约部部长

　　2、预算责任部门：

　　主任：公司总部部门负责人 二级单位负责人

　　成员：二级单位生产副经理 商务副经理 二级单位财务负责人 总部部门预算管理专员

　　3、全面预算管理小组的职责：

　　(1)决定公司的经营目标及方针;

　　(2)审查公司各预算责任部门初步预算并讨论建议修正事项;

　　(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项;

　　(4)预算的核准;

　　(5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更;

　　(6)接受并分析预算执行报告。

　　4、全面预算管理小组的办事机构(财务资金部)职责：

　　(1)提供各预算责任部门编制预算所需的表单格式及进度表等;

　　(2)提供各预算责任部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考;

　　(3)督促预算管理编制的进度;提出建议事项，交预算管理小组;

　　(4)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况;

　　(5)督促各部门切实执行预算有关事宜;

　　(6)其他有关预算执行的策划与联络事项。

　　第7条 全面预算管理的范围与内容

　　(一)公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入全面预算管理，明确预算目标，实现预算控制。

　　(二)公司全面预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。

　　(三)公司全面预算管理的内容包括：

　　预算体系主要以年度预算为主，季度及月度预算为辅，主要包括：1、综合预算;2、损益预算;3、现金流量预算;4、资本性收支预算。

　　(四)综合预算是反映预算期内财务状况目标的财务综合性预算，具体包括主要经济指标预算、资产负债预算、利润预算、应收款项回收预算等，由各级财务负责编制。

　　(五)损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括主营业务预算、管理费用预算、财务费用预算、营业外收支预算等。

　　(六)现金流量预算反映预算期内各预算管理部门现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。

　　(七)资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括固定资产投资预算。

　　第8条 公司预算编制的主要依据：

　　(一)建五[20**]234号《中国建筑第五工程局预算管理办法》;

　　(二)局下达的下一年度主要预算指标;

　　(三)公司经营发展战略和目标;

　　(四)公司年度经营计划;

　　(五)公司确定的年度预算编制原则和要求;

　　(六)以前年度公司预算执行情况。

　　第9条 公司预算的编制程序：

　　(一)公司年度工作会确定预算年度的经营目标;

　　(二)公司财务资金部根据公司预算年度的经营目标，于每年12月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的原则和要求;

　　(三)各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年12月20日前报送公司财务资金部;

　　(四)公司财务资金部对各项预算责任部门提交的预算草案方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于次年元月5日前报公司全面预算管理小组审查。

　　第10条 公司预算的审批程序：

　　(一)公司全面预算管理小组于次年元月15日前召开预算管理小组会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过全面预算管理小组审查的项目，有关预算责任部门应立即进行调整;

　　(二)经公司全面预算管理小组审批后的公司下一年度整体预算，公司财务资金部应于3个工作日将公司年度整体预算提交公司综合办公室予以文件形式下发到各预算管理部门。

　　第11条 公司预算的主要编制要求：

　　(一)各预算责任部门在编制预算草案时，要本着严谨务实、积极稳妥、留有余地的原则，充分考虑预算的指导性，编制的预算草案要事实求是，确实可行。

　　(二)各预算编制人员要加强业务学习，在编制预算草案时要注重各预算指标之间的相互衔接和平衡关系，专业预算要以综合预算为基础，保证所编制的预算草案及时、科学、正确。

　　(三)各预算责任部门在编制年度预算草案时，要注重各项预算指标之间的可比性。要注重各预算指标的纵向比较，即与本部门上年度实际发生数及历史最好水平之间的比较;要注重各预算指标的横向比较，即与公司内部最好单位的比较，与公司平均水平的比较及与同行业好的单位比较。

　　(四)各预算责任部门在编制现金流量预算时，要做到以收定支，确保完成对公司各项费用的现金上缴，且现金上缴计划必须到月;要严格控制超预算资金支付，对于超预算资金支付，必须由预算责任部门提出书面资料申请追加预算上报公司财务资金部初审，并经公司全面预算管理小组审批同意后方可支付，否则，财务资金部对于超额预算资金有权拒绝支付。

　　第12条 预算的执行与控制

　　(一)公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。

　　(二)公司预算作为预www.daizuoa.com算期内组织公司内部生产经营活动的基本依据，各预算责任部门应会同公司财务资金部将年度预算分解为季度预算和月度预算，原则上在每季度初10日内和月度初5日内下达，以确保年度预算目标的实现。

　　(三)预算内资金的拨付(限二级核算单位预算责任部门)

　　1、预算内资金拨付的基本条件：

　　(1)、预算责任部门月度预算;

　　(2)、项目总包合同、分包合同(劳务合同)、材料采购等合同;

　　(3)、填写《项目月度资金计划收支审批表》等资金报表;

　　(4)、按照《公司资金管理办法》需要提供的其他有关凭证。

　　2、预算内资金拨付的程序：

　　(1)、由预算责任部门填写《项目月度资金计划收支审批表》，并附相关文件、合同或资料，上报公司财务资金部;

　　(2)、经公司财务资金部初审后，各预算责任部门有关人员及部门主任签字确认并加盖公章后传真至公司财务资金部;

　　(3)、提交公司总部各职能部门审核、公司各业务分管领导审批，最后由公司总经理核准后，办理拨付手续。

　　3、公司原则上不出借资金。

　　(四)公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送公司财务资金部。由公司财务资金部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司全面预算管理小组。由全面预算管理小组决定召开预算管理小组会议审议。

　　(五) 年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，送公司财务资金部初审、汇总后编制当年的公司预算执行报告，报全面预算管理小组审批。

　　第13条 预算的调整

　　(一) 公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。

　　(二)预算调整的基本原则：

　　1、目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求;

　　2、讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化;

　　3、责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决;

　　4、例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。

　　5、先有预算、后有支出。

　　6、收支平衡原则。

　　7、节约就是创收。

　　(三)预算调整的程序：

　　1、预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在预算内容之间进行调整;

　　2、预算调整实行逐项审查、逐级审批制度;

　　3、预算调整的申请部门向公司财务资金部提出预算调整建议;

　　4、公司财务资金部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司全面预算管理小组审批;

　　5、预算调整方案经批准后，由公司财务资金部下达给各预算部门。

　　第14条 管理费用预算管理

　　(一)管理费用预算控制原则：

　　1、预算控制，计划开支;归口管理，责任明晰;定期反馈，季度和年度考核。

　　2、根据管理费用的性质分为固定费用和变动费用。对固定费用实行集中总额控制，对变动费用实行归口计划管理。

　　3、公司总部机关按照各部门的管理职能，落实管理费用归口预算管理责任部门，实施计划管理。

　　4、各部门应严格按照公司总经理核准的部门控制费用预算，计划开支，对部门控制费用的年度考核结果纳入对部门的年度绩效考核。

　　(二)管理费用的管理程序：

　　1、公司财务资金部依据公司年度经营预算和利润目标，考虑本年度的正常因素测定年度管理费用总额，核定总部各项费用的控制额度。

　　2、部门控制费用由各部门根据下年度总的工作计划和人员情况，对本部门年度所需的办公用品、物料消耗、召开专题会议次数和人数、电话费开支数、计划出差数和有可能发生的对外业务招待和会议招待，综合后确定下年度的年度预算。

　　3、固定费用的预算由公司财务资金部主编，综合办公室等有关部门配合。

　　4、公司财务资金部在部门控制费用预算和固定费用预算的基础上，编制公司总部机关下年度管理费用预算，并根据年度管理费用预算，编制资金收支预算。

　　5、对于固定费用由相关部门按照规定的费用开支标准和管理程序进行审核批准后，控制开支。

　　6、对于变动费用实行统一归口管理与费用预算包干相结合的方式进行控制，按照核定的年度预算总额制定月度开支预算，www.daizuoa.com报公司全面预算管理小组审批后，由财务资金部按照月度预算控制开支。

　　第15条 资本性收支预算管理

　　(一)资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算。

　　(二)资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，主要包括固定资产投资预算。

　　1、固定资产投资预算包括生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。

　　2、生产类固定资产购置预算由公司项目管理部负责，管理类固定资产购置预算由综合办公室和项目管理部共同负责。

　　3、其他资本性支出主要包括对处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入。

　　(三)公司财务资金部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。

　　第16条 现金流量预算管理

　　(一) 现金流量预算由各单位财务根据损益预算和资本性收支预算的分析编制。

　　(二) 现金流量预算经审批后，由各单位财务按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度;各预算责任部门配合本单位财务加强对现金流量的控制。

　　(三)公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支出，保证公司有足够的资金用于必需的支付。

　　第17条 预算的考核与监督

　　(一)预算的考核办法主要内容：

　　1、预算责任人为各预算责任部门的负责人。

　　2、公司预算考核采取季度、半年度及年度考核方式，公司总部各预算责任部门按每季度、半年度及年度考核，二级单位预算责任部门按半年度和年度考核，由公司财务资金部会同综合办公室进行。

　　3、根据半年度或年度预算与预算执行结果的差异水平，对各预算责任部门的预算执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人及所在部门年度工作业绩考核的重要依据。

　　(二)预算监督检查的主要内容为：

　　1、预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定;

　　2、各项财务收支是否全部纳入公司预算管理;

　　3、预算资金是否切实按照预算规定使用;

　　4、各预算责任部门的内部控制执行是否到位等。

篇4:集团公司资金预算管理办法

　　1.目的

　　为了加强集团公司日常各项经营费用资金的预算管理，便于财务部门统筹安排，灵活调配、运用好资金，使其充分发挥经济效用，通过实行预算管理达到降低经营成本，强化增收节支，完善内部核算机制，提高公司经济效益的目的。集团所属各子公司，除应按年度编制资金预算计划外，还应逐月编制资金预计收、支平衡表，以保证运营资金得到合理安排。

　　财务资金既指库存现金、银行存款及随时可以变现的有价证券，这部分资金是维系企业正常运营的基础。因此，为保证运营资金的有序管理，特制定本办法。

　　2. 应用范围

　　适用于集团职能部门及各子公司。

　　3. 职责

　　3.1集团职能部门及各子公司负责本部门资金预算计划制定，由主管副总裁按规定要求逐级审批。

　　3.2集团职能部门及各子公司资金预算计划，由集团财务部门严格按照审批计划审核报销，对违反本规定的支出项目有权拒绝报销。

　　4. 具体规定

　　4.1集团各子公司应结合本公司实际情况编制完成年度经营预算管理计划书，并在此基础上，于每月28日之前，编制完成次月资金收、支预算表，逐月上报集团计财部分管会计一份，集团财务总监一份，主管副总裁一份。财务总监分析汇总后上报总裁。

　　4.2集团计财部应于每月30日前编制完成次月资金来源与运用预算汇总表，并于次月3日前，编制完成各子公司上月实际与预算资金来源与运用分析表及汇总表。分别报送子公司经理、集团财务总监、主管副总裁。财务总监分析汇总后上报总裁。

　　4.3各子公司的收入计划(预算)依据本公司销售条件、劳务合同、收费协议以及收款期限等，预计可收(兑)金额编制。

　　4.4各子公司的资本性支出、原材料、工程劳务、商品采购支出计划(预算)依据本公司购置合同及工程进度、供货时间等，预计资金支出计划。

　　4.5各子公司经常费用的支出，包括销售费用、管理费用、财务费用依据以往实际发生额，结合本年度预算合理编制。

　　4.6月份资金预算计划未列的支出项目，超支金额在10000元以内的，须经主管副总裁批准，并加情况说明。金额超过10000元的必须经总裁批准。否则计财部不予报销。

　　4.7对于超出预算计划的说明，要求注明超支的原因，预计今后费用增长幅度，提出具体消化的措施。

　　4.8由于业务范围扩大和缩小，经董事会同意可根据实际情况调整年度预算计划或月份资金使用计划。

篇5:企业管理培训:预算控制

　　预算控制

　　预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。这里对预算控制作一个简单的介绍。

　　·预算类型

　　预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算：第一类是与财务活动相关的预算，第二类是与业务管理相关的预算，第三类是与预算变化特征相联系的预算。

　　财务预算

　　财力预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。

　　A.现金预算

　　现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于公司掌握多余现金的使用情况，避免公司可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。

　　B.基本建设费用预算

　　基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、公司都很重视基本建设费用的预算工作。

　　C.国家预算

　　要有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。

　　营业预算

　　营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织(单位)某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下三种预算方法：

　　A.收支预算

　　对公司而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。

　　B.资产负债表预算

　　资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本帐户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。

　　C.预算汇总表

　　预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。

　　非货币式预算

　　这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8千工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更容易安排工作。

　　·预算编制

　　不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案;有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。

　　·预算控制方法

　　预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将公司各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映公司经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。

　　在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：

　　费用专控目标体系

　　这是由公司单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。

　　定额管理

　　定额是公司及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的，定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高公司经济效益。是对整个公司各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。

　　在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。

　　最好的销售预算包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的数量。第二部分是帮你应付预料不到的销售需求的备用预算。例如可能有一个新市场出现，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对手出现。怎样回应这些机遇和挑战都受到你的销售预算的影响。

　　没有钱的销售犹如无米之炊;半途而废的销售活动也会使你的利润受损。因此，一定要保证有足够的钱来完成你的销售活动。

　　做出一份有价值且值得遵循的预算要求很多技能。有时你必须充分利用资源，要同相关部门进行沟通，获取有价值的建议，是你能更有效地把钱花在你的目标上。最好的销售预算包括两部分：第一部分是满足按月进行的营销花费的数量。第二部分是帮你应付预料不到的销售需求的备用预算。例如可能有一个新市场出现，或者有竞争对手退出，或者新的竞争对手出现。怎样回应这些机遇和挑战都受到你的销售预算的影响。

　　没有钱的销售犹如无米之炊;半途而废的销售活动也会使你的利润受损。因此，一定要保证有足够的钱来完成你的销售活动。

　　做出一份有价值且值得遵循的预算要求很多技能。有时你必须充分利用资源，要同相关部门进行沟通，获取有价值的建议，是你能更有效地把钱花在你的目标上。

预算管理