建立销售团队人际网

　　建立销售团队人际网

　　不论目标为何,每一个团队的成功在很大的程度上都须依靠良好的人际网.充分利用机构内与机构外的、正式及非正式的人际关系,给团队提供有价值的支持.

　　·了解支持所需

　　所有团队建立人际网时都须包含地位重要的朋友.在机构的最高层里,人际网须包含决策者(例如:总裁)、重量级人物(这些人的话资深管理人较会听从)、一位或一位以上的参与者(他们的任务视团队的表现而定),以及一位核准者(他可对推动工作进程中须申报的事项作正式的许可).记住在机构内外建立可提升团队工作效率的人际关系.

　　·找位团队"大佬"

　　一位可当团队"大佬"的人物通常都是德高望重的人士,他或从机构内部或外部发挥作用,他不能出任四个主要角色中的任一角色(决策者、重量级人物、参与者和核准者).团队起步时如遇困难或是往后发生危机时,就必须向你的"大佬"求助,请求他发挥影响力影响四个主要角色."大佬"的作用在于解开僵局或防止冲突的发生.团队的生命周期倘若缺少这样一位值得尊敬信赖的顾问,推动工作会艰难许多.

　　·解除工作中的问题

　　公司传统的僵化制度会阻碍团队工作的成功.了解公司有哪些规则、规定和程序会造成团队工作和延误和困难.向你的"大佬"和在资深管理人之间建立的人际网求助,以便打通机构内有碍团队决策与行动的关卡.这类盟友能够影响呆板保守的同事,加速审核批准的程序.

　　·处理"找麻烦"的问题人物

　　注意人的因素:局外人引起的团队问题同样不可小看.工作压力、保守主义、妒忌自我保护主义或固执等等因素,都可以驱使一位局外人处心积虑破坏团队的效率.虽然许多这类情形可以用非正式的手段解决,但是如果能够的话,一定要避免正面冲突.请求重量级人士、决策者或团队"大佬"出面私下化解棘手的情况.如果制造麻烦者不听劝阻继续捣乱,只好向资深管理人反应,以解决纷争.

Collector：爱拾贝-www.daizuoa.com篇2:中途接管销售团队

　　中途接管销售团队

　　中途接管一支已成立的团队是一项很具考验性的经验.在新成立的团队里,领导者可与团队一起成长.而中途接管团队的领导却需立即进入状态,以此证明自己掌管和认识团队的能力.

　　·成为团队领导者

　　当一位新领导者中途加入已经成立的团队时,戒心和怀疑会与希望和兴趣共存.试着给予成员一种亲切、正面的第一印象.新领导者的处境视前任者的立场与换人的原因而定.如果你承接的团队在前任者极佳的领导下表现优异,要予以肯定;如果不是,则你要假设团队成员渴求改革.即使你的"前辈"不受欢迎且被认为无能,或是团队正走向失败,千万不要"炒冷饭"、一味抱怨接"烂摊子".要展现信赖,促进团队团结,并要让成员觉得你对他们有信心.坚持创造一个良好的竞争环境,要达到这点先要全心全意支持你的团队.

　　·和新团队谈话

　　与新团队见面前,先了解新团队的前景、目标、进度和团队成员.在这阶段,关心者给予的意见可能很有价值,但是当你开始要对团队能力形成看法时,要相信自己的判断.记住,观察团队最好的机会只有在你接手后才会出现.接管团队后立即安排时间和每位成员进行一对一面谈,谈他们个人的任务及整体计划;谈他们对自己表现的看法;谈他们对工作的方式是否需改变的建议,如果有,为什么?从他们的意见中,你将可以对每位成员的个性、做事动机和能力有一清楚的轮廓.避免要求成员评论同事,你需要的是形成你自己的看法

　　·介绍新成员

　　当资深成员被新进人员取代时,应鼓励并欢迎这个可以获得新主意和新方法的机会,而不要期望他们墨守成规.绝对不要让新成员自行自我介绍及适应团队;相反地,确保每位新成员都有一位"学长"带他们渡过开始的几星期.一开始,譬如团队会议时,介绍新成员给大家认识,同时要求新成员简单介绍一下自己,但是事前一定要让他们有心理准备.

　　·成为团队成员

　　成为团队新成员的规则很简单.要清楚了解个人的目标,并将个人目标融入团体目的.如果已有认识的人在团队中,可藉由他们的帮助进入团队.努力制造好印象,但不要表现得太自信.观察团队文化,一旦你可以适应有关同事的一些事及所负的任务,就要开始展现你的能力及抱负.

篇3:销售中心开张典礼活动统筹方案

　　新销售中心开张典礼活动统筹方案

　　一、各项工作具体落实时间

　　1、邀请人名单落实9月27日确定，邀请函派发9月28日完成;

　　2、嘉宾礼品购买须于28日完成;

　　3、DM邮寄时间9月28日;

　　4、3D影片电视投放最迟在9月28日开始投放，尽量争取在9月27日晚开始投放;

　　5、网站信息发布于9月27日完成(软文、图片);

　　6、发言人(xx、x总、x总)、剪彩嘉宾(xx、x总、x总、x总、x总、x总监、x经理，最多8人)确定时间为9月28日，发言稿定稿时间9月29日;

　　7、传统仪式各项工作到位时间为9月29日上午11：00，内容包括：烧猪、拜神用具、鞭炮……;

　　8、销售部搬迁完成时间9月28日，示范单位摆设完成时间9月29日，示范单位交接(规划设计、物业管理、营销部)时间9月30日上午;

　　9、一切销售物料：价表、规划图、折页、户型单张、宣传单张、手提袋、计算器、激光笔……以及销售员工服，须于9月29日下午全部到位;

　　10、各部门工作协调单，要求各部门人员配合、提供物料等，必须在28日下午再次落实，并要求各部门负责人签名落实执行;

　　11、销售培训，为结合本次开盘活动，对营销部各人员进行整体培训，包括活动内容讲解、价表到位、客户联系、销售激励及优惠措施运用等，必须于9月28日晚完成;

　　12、现场广告包装，9月30日上午完成(看楼通道、各流水牌、销售中心、车身、楼体条幅以及其他一切户外广告包装);

　　13、活动氛围布场，9月30日下午6：00完成;

　　14、活动人员到位时间为10月31日8：30;

　　15、车展部分，展销汽车于9月30日下午到场，寄放在xx居地下车库，10月1日早上9：00到销售中心展览，下午5：30撤场;

　　16、活动撤场时间：部分撤场时间为10月1日下午6点，全部撤场时间为10月7日下午3点，责任方为东方21。

　　二、"十一"活动具体时间、流程安排

　　8：30，传统仪式(拜神、醒狮、烧炮仗……属于公司内部开张仪式，地标揭幕……)

　　9：00，餐饮到位、车展到位、现场音乐、司仪现场气氛协调、嘉宾签到就座

　　10：00，活动仪式(领导发言(发言稿)、剪彩仪式、开香槟、醒狮点睛、高桩采青等)

　　10：30，现场表演开始

　　12：00，上午表演结束

　　14：30，下午表演

　　16：00，表演结束(现场音乐助兴)

　　三、各环节负责人、联系电话

　　四、各项工作具体安排表

　　五、公司各部门协助表：

篇4:销售员如何面对客户拒绝

　　客户开如何面对拒绝

　　客户并不是经常愿意会见销售员的，他们会向销售员摆出种种不愿见面或购买的理由。但一个销售员的销售生涯中遇到的只会是有限的拒绝理由，即然只是有限的拒绝理由，那销售员就可以做好充分的准备予以应对，同时设计好我们的回答方式。同时，拒绝从根本上讲并不是完全的拒绝，它们其实是潜在客户提出了解更多信息的要求。

　　·学习过程中的四个发展阶段

　　成年人在学习过程中要经过四个发展阶段：意识不到自己的无能;意识到自己的无能;意识到自己的能力;对自己能力的不加意识。

　　第一阶段：意识不到自己的无能。这个阶段，成年学习者，并不知道自己有什么不懂。实际上，销售员就是一项特殊技巧的初学者。

　　第二阶段：销售员已经认识到他在技巧方面的欠缺，并且十分清楚自己的不足。

　　第三阶段：销售员开始在特殊技巧的运用上日趋成熟，但是，他必须经常考虑要如何做才能顺利完成任务。

　　最后一个阶段：他能随心所欲地实现目标，根本不需要任何多余的思考。

　　·典型的拒绝理由

　　以下是一些常见的拒绝理由;

　　请寄书面资料给我;

　　我们自己内部能够供应你们这种产品(服务)

　　我们已经有了供应商;

　　我不是这项工作的负责人;

　　我们没有购买你们产品或服务的财务预算;

　　你们的价格太高了;

　　我们过去曾用过你们的产品，但觉得不满意。

　　·这理电话为例说明如何应对这些理由

　　"请寄书面资料给我"

　　这是拒绝理由中最常见的一种。你通过电话找到了那个潜在客户，他告诉你寄给他一些书面资料，大多数销售人员会用一种积级的态度回答他这一拒绝，他们按要求把信件寄出去，并相信自己已经在销售进程中向前迈了一大步。事实上是，在大多数情况下，你在销售过程与打电话前所处的位置并没有什么两样。一旦你挂断电话，那位潜在客户又去做他原来的事情了。几天后，当他收到资料时，可能会想起来有过这么一回事，但或许根本就已经忘记了。这一拒绝理由根本不需要作太多的解释就可以把销售员拒于门外。

　　一个潜在客户要求在约见前寄书面资料给他对销售员而言其实是"正中下怀"。

　　回复"请寄书面资料给我"拒绝理由的例文

　　我曾给您寄过一些资料，可能它们在邮寄过程中遗失了。3月26日我正好要到你们公司附近办点事，我很想在下午3：00来拜访您，您有空吗?太好了!我会把这个约会记录在我的日程安排上，约见前一天我会再打电话跟您最后确定一下。

　　这里有几个有趣的地方。首先，客户只能用两种回答中的一种来回答。他可以同意会面或用其他的理由来拒绝。其次，销售人员询问客户是否有空，并非仅仅送上产品资料而已，通常，这种"上门送材料的面谈"至少不少于一个小时。事实上，这些约见无论从哪一方面而言，与潜在客户他们自己安排的约见完全是一样的。

　　"我们自己内部能够供应你们主种产品(服务)"

　　这是一个非常有说服力的拒绝理由，因为它看起来无懈可击。但是，要克服这一拒绝理由并不比其他的障碍困难。和其他方法一样，关键在于准备工作。如果你看过"核心/潜在"图，就马上意识到潜在客户告诉你的信息是他们的主导需求已经解决了。如果这家公司并不是由自己来解决这种需求的话，那竞争对手可能已经占领了这一市场。因此，这类拒绝理由与客户告诉你他对你的某一竞争对手很满意十分相似，而要应对这两种拒绝的策略也是非常相似的。

　　内部自己能供应的拒绝理由可以由两种方式来解决，选择要看对方在公司里所处的角色如何：是中层管理者还是高层决策者。你所设计的回答必须表现出在为对方的利益着想。

　　应对中层管理者的方法：

　　中层管理者最关心的问题之一是：效率。他们所做的一切都已经很好，你应该做的是帮助他们于得更好。

篇5:创造自我管理团队

　　创造自我管理团队

　　自我管理团队比其他团队有更多的自主权.在一些重组地工作制度的公司里可以发现这种团队越来越多,这类公司的改革工程是将结构扁平化,并取消中级管理阶层和监督阶层.

　　·自我管理团队的定义

　　自我管理团队对某一特定工作计划负起从头至尾的全部责任.譬如,一支制造业的团队,可能会接管一条组装线的整个生产流程.这类团队的特质包括分享领导角色、高度自主、公开讨论以作出民主的决策、自行管理团队的各项活动、承担全部的责任,而个人及团队的表现成果则是团队自行负担的最基本责任.

　　收获利益

　　如果经营得当,一支自我管理团队非常有生产力,它可以节省管理成本、提升品质和对顾客的服务满意度、缩短工作流程、减少费用,以及将更多的弹性引进职场.除了经济上的利益之外,这样的团队还可提供每日训练场所给团队成员,帮助他们发展技能以负起自我管理的责任.如果此项制度实施成效良好,员工士气的提振和低离职率将是可预期的,而且依照经验,员工将更有能力对市场的改变迅速作出反应.

　　·支援自我管理团队

　　要使工作有效率,自我管理团队需要充足的后援来获得来自管理阶层对团队自主性的支持.这意味着团队成员对任何关系到自己的决策皆可毫不避讳地提出意见,这些决策包括薪资、工作评量和人事.虽然,上级管理阶层可能会安置一位名义上的领导者到团队中来,但是实际上领导的位子必须取得团队其他成员的认可才行.领导能力的面向可以改变,譬如当团队中新冒出有才能的人或计划方向改变等等原因时.与自我管理团队共事,较困难的地方在于心理的调适,因为管理人必须放掉大部分管理权,却仍然要监控工作进度.除此之外,你还要有足够的雅量接纳采用你未参与讨论的好决策.

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