召开团队会议

　　召开团队会议

　　团队会议开得是否有效率是考验领导能力的一个主要方面.要让会议开得有成效,关键在于每个与会者主动积极的参与.因此,要确定每位参加者皆了解每次会议的目的和会议对他们的期望.

　　·实现你的目标

　　每次会议都应有明确目标,让与会者就此目标交流信息和意见,以求达成目标.谨慎决定每次会议的目的,譬如:会议是要计划未来的行动还是讨论晋用新人的人事案呢?拟出议程并列出所有须讨论的要点,同时在开会前分发给各与会者,让他们有时间想想参加这个会议的目的,也可以让他们事前整理思绪准备发言.开会时应引导但不主导讨论,制定清晰的目标,以达到团队的共识.

　　·考虑频率

　　每两个礼拜至少召开一次团队进展会议,这么做才可使每个成员清楚整个团体计划和期限,而且也可藉此保持沟通管道的畅通.其他形式的会议,例如:机密的一对一会议、焦点小组会议、集思广益会议和汇报会议,都是为解决或讨论特定问题而开的,它们仅在必要时才召开.

　　·控制会议节奏

　　开会时利用事先准备的议程控制你自己的节奏.将议程上的议题分类,避免重复,接着分配每个议题的讨论时间并严格执行.要求会前先作好准备以节约时间.利落地开始会议并保持会议进行的速度,议程时间在七十五分种以内为宜,超过这个时间长度与会者的注意力会渐失.鼓励每个人发言,且言谈要简洁有力并与会议主题相关.会议开得越活泼,产生的意见越有创意.

　　·根据会议目的选择会议类型

　　团队会议

　　定期召开的会议,向整个团队报告最新状况.它是团队工作不可或缺的会议;让每个人知晓团队中其他成员的工作进度;会议进行的方式由团队领导者视何种讨论形式有效而自由地作出决定.

　　焦点小组会议

　　由具特定专业知识的次级团体召开的会议.因所有与会者都了解面临的问题,所以可有效解决问题,并从专业的角度探讨问题;因与会者皆是专家,所以无需会议主席.

　　改进会议

　　由次级团体定期召开、报告最新进度的会议.于一天或一周的开始设定议程;每隔固定的一段时间重新审视并修改议程;团队领导者紧凑地控制会议时间,以求时间的最大效用.

　　一对一会议

　　两人之间的私人会议.可以是正式的,也可以是非正式的;可涵盖任何个人或与工作有关的题目,包括不适作记录的机密事项.

　　集思广益会议

　　为研讨工作方式召开的团体会议.检验和改进工作方式入进度;包括全队参与的自由讨论;讨论出快速、实际、有效的解决问题的方法.

　　汇报会议

　　开会宣布特定的信息.向成员散布信息;会议由信息提供者主持;团队领导者扮演证实信息的主要检视者.

Editorial：www.daizuoa.com篇2:分析销售团队能力

　　分析销售团队能力

　　好领导者会将团队的人力资源发挥到最大效能.要做到这一点,你必须了解你的成员,了解他们在团队中的行为变化;了解在团队发展的各个阶段中,各人的反应和变化.

　　·鼓励团队合作

　　人类是群体动物,这个个性可以在运动团队中发现到,运动团队中的各成员自觉地合作、志愿担负责任,以及支持有利团队整体的决定.要在工作环境中达成同样的合作行为,团队成员彼此间必须克服任何自我防卫的倾向,开放心胸.因此,应鼓励成员尽可能多地找时间聚在一起.人类是天生的群居动物,当逐渐熟悉各自的技能与能力后,一定会克服刚开始的疏离感.

　　·了解团队的发展

　　一支团队在其生命周期中会成长并作阶段性地改变.发展的过程可分成四个阶段:形成、蕴酿、就序、运作.所有团队都会经过被拉在一起成立团队的初创阶段,这只是个暂时阶段,很快就会进入"蕴酿"阶段.在"蕴酿"阶段,成员间彼此都有不确定感及模糊感,有时候可能会具有攻击性.接着,如果有强而有力的领导,执行任务的方式能得到共识,此时也就进入了"有序"阶段,紧接着就是团队在计划的周期内尽全力运作的最后阶段

　　"运作"阶段.

　　·运用管理策略

　　管理风格千变成化,但是要成为管理的常胜军,提高团队效率,就要视你的管理风格是否能够适应不断发展变化的团队需求和能力.团队管理技巧从专制到自由,什么都有,然而,就算是最有包容心、最会分享权力的领导者,也必须有能力掌控团队.坚强的领导是团队合作、团结和有效的根基.

　　·创立团队

　　任何计划的形成阶段总是有些许的实验性,而团队是新主意的最佳实验场地.虽然每个实验都应以戒慎的心态来对待以求取成功的机会,但是其中最重要的部分是早期发现错误、早期改正,同时避免懊恼及相互责备的事情发生.实验失败时的处理方式是团队学习过程中的一部分,它在"形成至运作过程"部分有简要的叙述.记住在团队的不同发展阶段,解决方法应该有所不同.

　　·解决纷争

　　在团队生命周期中的"蕴酿"阶段,纷争可能会发生在:

　　领导者和个别团队成员之间;

　　领导者和整个团队之间;

　　成员与成员之间.

　　这些纷争可能是情绪上的、关于事实的、建设性的、破坏性的、论理的、公开的或压抑的.以理性及开诚布公代替情绪性的解决方法,尽力解决团队成员间的纷争.

　　·适应你的角色

　　在团队的发展时期,管理者的角色一定会随之发生变化.在第一阶段,团队领导者主要扮演着组织团队的角色;团队安定下来后,角色即变成为顾问或解决问题者;当团队开始各就各位时,就需要启发性的领导以维持团队的动力;到了最后的运作阶段,则要成为一位辅助者,帮助团队向前推进.

　　·发展成员的角色

　　不只是团队的性质会随着时间改变,当团队成员以其技能为基础在团队中发展时,他们的能力也会随着团队增长.成员在学习如何成为一位团队成员、如何解决问题以及如何成功地与他人合作的过程中,会慢慢地积累经验.你在团队发展的每一个阶段,都要设定具挑战性的目标、检讨工作方法以及要求团队再提升整体表现的成绩.

篇3:发挥销售团队最佳表现

　　发挥销售团队最佳表现

　　团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的.交付给成员全部的工作责任,授予他们执行及改良其工作的权力,诱发他们对整个团队作出最大的贡献.

　　·分担责任

　　团队刚成立时,设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端.此程序持续的时间与团队持续的时间等长.一支团队须负起执行政策、控制进度的责任,遇有不能达到目标的行动时,亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈.作为一个整体,团队有责任确保成员间沟通自由且畅通,还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度.

　　·维持最佳表现

　　身为团队领导者,你的角色就是帮助团队发挥最高效率.通过负起几项不同功能的责任,你就可以做到这一点:

　　确保所有的成员都明白自己的责任,而且他们的工作都具有挑战性;

　　鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力;

　　综观团队的工作情形,确保成员努力的目标一致;

　　评量及设定团队目标,使其保持在最适阶段,以激发持续性的工作诱因;

　　确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复.

　　·保持弹性

　　任何团队对成员都有很多的要求.虽然每位成员皆有自己的角色和责任,但是他们必须保持弹性并愿意适应改变.有些制造业的团队,甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作.藉分享领导角色的各个面向来表现弹性,并去分担成员的部分工作.当团队向前发展时,检讨每个人的角色,依任务需要适时调整.

篇4:销售团队合作

　　销售团队合作

　　成功的团队合作最重要的特点是信赖。团队在互信的基础上会欣欣向荣，所以在团队成立的初期就必须建立互信。可透过授权、开放透明的行事方式及意见、允许信息的自由流通来促进相互信赖。

　　·授权

　　授权代表有两种形式：任务代表及职权代表。团队要培养互信合作，需要实施这两种授权。将每个计划打散成多个任务或目标，赋予个别的团队成员。然后充分授权，除非有迹象显示目标将无法达成，否则不要介入。实习报告以向成员咨询所有问题的方法，与团队分享你的权力，若个人的专业领域亦牵涉其中，则应给予他们充足的权力，并与他们分享你的权力，这就是授权的方法。要求成员随时告知你进度，以便你掌握进度，然后放手让他们做下去。

　　授权前要认识各种性格特质：

　　能够做，喜欢做。这是理想的授权人选，乐于接受任务，愿意负起全部责任，而且也乐于向他人请教，并采纳建议。

　　愿意做，缺能力。开始执行指派的任务前，实习报告这类人需要先予以鼓励和适当的训练，经弥补经验的不足。

　　能够做，讨厌做。这类人不愿意学习或接受他人的意见，这种性格的人根本不适合团队，因此不会是一个好代表。

　　不能做，讨厌做。除非缺乏意愿及能力的缺点被克服，否则这类人将会是失败的代表，而且他们可能需要调整事务。

　　·沟通

　　团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排"有话要说"会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，报告这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合，报告充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。

　　·鼓励成员发表意见

　　每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。

篇5:销售团队的成员

　　销售团队的成员

　　你的团队需要多少销售员?考虑这个问题的出发点，最好是考察一下正在发生的事情。

　　首先，将当前销售员实际做的事列出来，这包括：建立新的帐户，处理修订现有的帐目，展览新产品，接受再购订单，推销，催收欠款。接下来做的是，考虑有没有其它方法来完成这些工作。例如，相对于个人约见，利用电话推销已证明是一种完全可取的方法，尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦，而这种传教士式的工作与电话是格格不入的。欠款可以通过信件催收吗?产品可以在展销会展览厅销售吗?只有回答了这些问题，我们才会肯定不会落入俗套：首先使公司受到决策的约束，然后寻找资料和原因来证明决策是正确的。那么，最好的方法是收集有关的合格资料，然后根据经验和直觉来执行这一决策。

　　所有推销员的活动可以大体上分成以下三项：

　　打电话

　　工作旅行

　　实施管理职能

　　这些便构成了销售员的工作量。如果我们第一步确定了销售员工作量的构成要素，那么按每月小时数计算，便可估计他目前活动所花费的时间，以及他目前工作量轻重的程度。这种估量活动可由某一位第三者完成。由销售员自己做更好。他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类型。然后，再对这些情况进行分析，从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值，一个月内旅行的平均距离，不同地区(如城市、郊区或乡下)内行驶的平均速度。借助地图，考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观，我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法，可以为销售员计算出公正合理的工作量，有必要的话，还可以加入一些必要的空间，以便于发现人才。

　　有时，这种分析得出的结果令人吃惊，因为经常发现公司的明星销售员的工作量比其他销售员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响，经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。

　　至少，你现在应该知道一个销售员的时间是怎样花掉的，也可大约地知道实际上有多少时间是用于销售。据此，你可以迅速地采取了一些措施：如举办了一个培训项目，使业务人员能更好地制定计划，以便把更多的时间花在销售上。

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