销售团队环境支持

　　销售团队的的环境支持

　　简历一定程度的独立对于团队的成功是不可或缺的，但是几乎没有团队可以完全独立于机构之外。机构可满足团队和公司的需求，必要时为团队提供必需品，因此需在机构内培养良好的关系和支援制度。

　　·提供基本支援

　　简历大部分团队皆由所属的机构提供技术和行政上的基础资源。团队内另设会计部门通常没有意义，尤其是当外部的财务控制限制了团队的财务支出时。然而，也有一些例外的情况，最明显地是在信息系统方面：依赖中央信息部门的缺陷，就在于无法取得特殊功能的软件支援，因而无法完成所交付的特殊任务。为克服这项困难，一些团队内建自己的信息技术。因此，要仔细想想你的团队可能会有什么样的特殊需示，然后和你的成员一起讨论取得这些支援可能性。

　　·与管理阶层建立联系

　　简历所有的团队都需要来自总公司资深人员的支持。团队需要的三位关键人物为：主要的赞助者，必须向其作报告的部门或业务的领导人，以及控制团队财务预算的人。他们的角色是监控和核准团队的活动，并确保可得到所需要的实际支援。因此，要与这些管理人维持畅通和稳固的沟通管道，倘若你的团队位于总部之外(譬如，团队位于工厂或另一栋建筑内)，这件事显得更为重要

Collector：爱拾贝-www.daizuoa.com篇2:销售团队的任务和目标

　　销售团队的任务和目标

　　你为何成立这支团队?这个问题听起来似乎多余，但是，事实上在计划的初始，花在设定目标上的时间，对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。确定你已经清楚设定了团队须解决的问题。

　　企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求，即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售，迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后，公司的区域开发已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系，保持长期交易的阶段了。

　　销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的工具。

　　·建立共识

　　团队成立初期，会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议，让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。

　　·分析目标

　　目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率;一支作实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力;一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来推动工作。

　　·目标激励

　　有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。例如，在小额金融服务方面要在到最大最好的目标，就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两天这个目标的激发力要大。如果可能，同时设定概括的和特定的目标，不过目标虽高，但仍要考量实际情形。因此，要确定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦了解团队的共同目标。另外，对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。

篇3:杰出销售员应派往何处

　　案例： 杰出销售员应派往何处

　　美国弗斯帕西公司年度销售会议召开的第二天，便在一片争吵喧闹中不欢而散。到会的28名机电设备销售员听到推销经理盖都提出要把他们调往新区去开辟市场的建议时，都愤怒地加以谴责。

　　盖都解释说：公司目前面临着销售额下降和严重的现金流通问题，其主要原因是顾客延期付款，而应收帐款正以惊人的速度增加。

　　按照盖都的计划，公司的优秀销售员都要从他们所负责的销售额高区调往目前销售额低的地区。他解释说，这意味着经验丰富的销售员能够在销售额低的地区集中精力打开销路，增加销售额;而经验不足的销售员则可以不费力地在发达的区域开展工作。

　　公司的一些主要销售员立即表示反对。"我花了好几年的时间才在我负责的区域打开局面，为什么要我把这个区域交给一个新手，然后到一个新的地区去重新开始"。

　　盖都指出，公司把优秀的销售员安排在那些销售基础好的区域是浪费人才，"你们只是到一些老客户那里去拿定货单就万事大吉了。"他辩解道。

　　1.优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?

　　一个资深的销售员站起反驳说：去年我负责的区域销售额大幅度增长，取决于自己对现有的客户们做了大量的说服工作，才扩大了他们办公用品的订货量。

　　盖都反诘，这件事恰好证明了他的观点，即这些销售员在已经打好基础的销售区内逐渐失去了进取精神，没能发现新的客户。"不过，这是很自然的事，"他补充说，"当年我被提升为销售经理后，当看到我的接班人在我的老销售区何等成功地获得新的订货单时，我会感到惊奇。公司非常需要借助你们的经验去开发需求疲软的销售区。"

　　另一个有经验的老销售员提问，这个新政策是否意味着发展新客户将得到额外奖金或者更高的提成?益都予以否定。他解释说，财力决定了是不能实行的。一个一直坐在角落里默默地生闷气的年轻销售员打断了他的话。他告诉盖都，关于把年轻销售员调离未开发区的这个建议，使他感到非常泄气。

　　盖都力图再一次向年轻销售员们保证，公司并没有把他们看成失败者。他指出，之所以作出这一变革，只是因为公司面临困境，需要尽快打开销路。

　　盖都在宣布另一条新政策之前，使劲地咽了一口唾沫，他知道它会使到会的销售员们心烦意乱。"管理委员会还决定，今后销售提成奖金每季度发一次，而且必须是在客户定货单上载明的货款收回后才发。"他紧张地宣布道，"从今天起，与客户讨论延期付款的问题就是你们的责任了。此外，在没有从顾客那里收回全部过期未付的贷款之前，不能接受新的定货单。"

　　销售员们简直难以容忍了，会场顿时爆发出一片喧嚣的吵闹声。"我们已经拿到的订货单，为什么不给我们发提成奖金?"一个销售员提出强烈的要求。"收欠款本来就不是我们的任务。"另一个提出抗议。

　　"这完全违背了我们的雇用合同。"又一个销售员大声吼叫起来。

　　当盖都决定结束那天的会议时，在场的销售员们还在愤愤地议论纷纷。他匆匆来到总经理里昂的办公室，向他汇报会议阶清况。

　　"我们的提议遭到了强烈的反对，甚至比我们想象的还要厉害。"盖都告诉里昂，并一面向他述说会议如何在一片骚乱中解散的情况，"恐怕你明天也很难使他们相信我们的提议是为了每一个人的利益。但是，我想我们现在不能回避这个争论了。我们不得不趁把大家都召集在一起的时候来解决这个争端。"

　　里昂沉重地点了点头。他的第一个倾向是继续进行这个议程，无论销售员是否同意上级的建议。另一方面;他也考虑到销售员们是一个公司成功的关键。如果不征得他们的同意，把一个新制度强加在他们头上，是不明智的。总经理决定在明天上午的会议上发表讲话。

篇4:如何管理难管的销售员

　　如何管理难管的销售员

　　销售收入的实现离不开销售员，随着推销大军的崛起，销售员的管理逐渐暴露出许多问题。企业领导纷纷抱怨："销售员很难管理!"任何企业都会数列出销售员的若干不足之处;而销售员也愁眉不展，苦不堪言。

　　如何管理好销售队伍是所有销售经理都必须面对的问题，也是所有销售经理个人职业能力的一个重要的衡量指标，它将对于销售经理们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。

　　·销售员难管的原因

　　在目前中国的人力资源市场上称职的销售员仍是一种供不应求的状况，这种供不应求是目前销售员难招、难管、难留的根本原因，其无论在外企、国企、私企都普遍存在。

　　中国正处在大变革的时期，人们现在的价值观既有别于中国传统观念，又不同于西方现代观念，也不能与日本人、韩国人的观念作类比。因此,无论跨国公司、国有企业、私有企业目前对于"中国人力资源的有效管理"尚都处于摸索阶段，仍未形成具体和完善的管理体系，这也是销售员难管的一个重要因素。

　　销售员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大。要想管理好，必须以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即便有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程度与技能。

　　销售员的薪资结构问题。国内企业的薪资结构普遍为"低底薪、高提成制"。销售业绩的产生更多的是依靠人员个人的能力而非销售系统，同时又过于注重"挖人"，而非培训。这样，称职的销售员更易频繁跳槽，造成流动率过高……

　　·如何管理难管的销售员

　　规范销售员管理的基础工作

　　员根据顾客千差万别的具体情况，充分发挥主观能动性，以较强的应变能力，因人因时因地制宜地做好工作，才能顺利完成企业交办的推销任务。企业推销管理部门不可能也不应该用一套刻板的、整齐划一的模式来束缚销售员的手脚。但这并不是说，因为销售员面临的市场情况千变万化，销售员管理就无处下手了。相反，市场情况越是复杂，市场范围越是广阔，推销管理部门就越应该强化销售员管理的一系列基础工作。这些基础工作主要是指认真制定并严格执行一系列的销售员管理制度：关于销售员培养方面的定期培养制度、传帮带制度和授权制度;关于产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度和汇报制度;关于信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中间商沟通制度和重点顾客档案制度;货款回收方面的结算制度和报销制度等。

　　合理分派销售员任务

　　企业常用的分派销售员的方法有两种：一种是按地区分派销售员。即凡是本企业在某一地区推销的产品，不管品种多少，一概由该地区的销售员负责。其优点是销售员熟悉当地的市场环境，费用水平较低;缺点是销售员不可能熟悉每个产品品种，因而推销的总体效果不会十分理想;另一种是按企业产品品种分派销售员。即凡是推销某一种产品，不管其适销范围在哪里，均由指定的销售员具体负责。其优点是销售员特别熟悉产品，推销效果明显;缺点是推销费用偏高，企业所有的销售员都需要跑遍全国，有的还可能跨出国门。根据以上两种分派方式的比较分析，应该针对企业产品实际情况，合理分派销售员任务。如果企业产品品种单一，或虽然有多个产品品种，但其技术相似性、使用相似性较明显，则应按地区分派销售员较为适宜;如果企业产品品种繁多且彼此间相关性不强，则宜采取按品种分派任务的方法;如果企业产品品种繁多，分为若干大类，类别之间差异较大，类别内部相似性强，那么就应在不同类别间按品种分派，在类别内部按地区分派，以兼收两种方法的优点。

　　销售员管理的定量化问题

　　销售员管理是通过对销售员所从事的具体业务环节的管理来实现的，这些业务环节包括对推销产品的管理、对市场的管理、对市场信息的管理、对经销商的管理。为保证各个环节的顺畅、高效运行，实行联销计酬、建立激励机制在企业界已得到普遍认同，但在实际操作中还有几个误区，应该加以分析研究。

　　一是要不要设置保底工资?工资实行联销计酬、上不封顶，大家均没有异议，但下限是否要保底?如果不保底，即如果销售员某月一件产品也没有卖出去，也没有收集到一条有用的信息，那么他的工资则应为零;如果保底，则即使销售员的业绩表现再差，只要是全身心地投入工作，就应给予起码的最低生活保障工资。笔者倾向于后者。因为推销业绩的显现是销售员长期努力的结果，不一定呈现平均分布。如果企业因其暂时的业绩不佳而伤了销售员的感情，可能会导致其辞职甚至铤而走险，这对企业是得不偿失的。企业也可采取以本补欠的方法，以季度或年度为单位实行联销计酬，使销售员之间的收入能拉开档次，个人逐月收入水平相对稳定，效果会比较好。

　　二是联销计酬在上不封顶政策上的分歧。即销售员超额完成任务达到一定的指标后，激励力度应呈现递增还是递减?大多数企业都实行随超额增加而激励力度递减的政策，惟恐销售员收入太多而导致贫富差距拉大，并振振有辞曰："兼顾公平"。其实正好与企业追求利润最大化的本质南辕北辙。销售员业绩越显著，企业的利润水平越高，单位产品利润的绝对额也越大。如果推行超额越大、激励力度越低的政策，实际上是在暗示销售员不用把太多的精力投入推销业务中，这不啻是一种完全错误的导向。明智的企业家应该摒弃这种选择。

　　销售员的工作是一种容易量化的工作，应注意不能只从产品销量上来考察，应联系销售价格、推销费用、货款回收速度、信息反馈的数量与质量，结合地区市场有关特点进行综合考察，长期追踪记录，不但把它作为销售员工资联销计酬的依据，而且要把它作为考核销售员敬业精神、业务水平及提拔使用的重要资料。销售员管理从定性管理过渡到定量管理是一种进步，只有科学核定指标体系并认真实施，才能不断提高销售员管理工作的水平。

篇5:制定销售定额和特殊奖励制度

　　制定销售定额和特殊奖励制度

　　就象一些飞行事故一样，大多数企业的失败都是："驾驶员失误"的结果。

　　面对这一动乱的时期，弗斯帕西公司正处于危急的困境中。坐在驾驶员坐舱里的里昂正在进一步考虑董事会的一个关于紧缩赊售以加速现金周转的指士。

　　就象从指挥塔上发出的这些命令不算太坏似的，他刚刚知道坐在飞机后座上的盖都正在指示驾驶室里的机组人员转换位置。

　　里昂的失误在于他让别人替他思考问题，同时作计划时缺乏明辩是非的判断力。他听了盖都的汇报后，彻夜难眠。在他醒着的时候，他可能想到，盖都把这个问题塞给他至少是出于好意，给他留有一些思考的时间。

　　问题搞清楚了，就等于解决了一半。因此，决策的方法就是要从弗斯帕西公司所患小病的一些症状中找出病因。

　　很显然，在公司领导的心目中，严重的现金短缺是最主要的问题。公司为保留足够的流动资金用以偿付经常性的待付款而操心，当然是负责的态度。这是不是意味着应该拒绝把公司产品卖给那些受拖欠货款的顾客呢?当然，停止赊销可以减少应收帐款，却未必能赚得更多的现金，这就象为了减少交通拥挤而拒绝让人们自由通过一样。

　　应收帐多到如此惊人的程度，的确是现金周转不畅的原因之一。但事实上这两方面的问题都是一个更主要的问题

　　下降的销售额的反映。如果象盖都所认为的那样，销售员的积极性正在衰退，那么无论采取任何行动来修补销售计划，如扣留销售提成奖金、调换销售员等等，都不可能奏效，采取片面的行动重新划分销售区，无论在景气或不景气的时期，都是危险的。

　　一种可能性是各个销售区域仍维持原状，但需要增加人力，给老资格的销售员分派一个连续的任务，不过这种做法也有一个弊端：除非资深销售员与年轻销售员的推销活动利害攸关，否则是不可能公正地划分销售区域的。而且，总部对推销活动的控制也会减弱。

　　里昂认为，正确的解决方案是建立销售定额制度。通过分配限额，公司可以考核每一个销售员的个人工作成绩，激发他们为使个人的推销成绩达到预定的标准而努力。以预期的销售额为基础而规定的年度销售定额也有助于计划产品、存款和流动资本的需求量。制定了销售定额制度以后，区域的变更就容易了，因为定额可以根据各个区域的潜力加以调整。

　　一些公司往往给能力较差的销售员的定额定的偏低，这种做法会使销售员的士气低落正如盖都所发现的那样。

　　较好的方法是选择一个具体的市场，以此为依据制定个人的销售定额，然后再提供一些特殊的奖励，如开发新客户奖，或销售量超过定额的100%给予更高的提成率。

　　弗斯帕西公司一贯坚持的直线提成制过时了，它只适合于代理商销售和合同型销售，而现代化的工业公司都抛弃了这种方法而采用工资和提成奖相结合的方法。销售员们拿到了双份的工资，往往会想到他们是公司的成员，因此，当公司根据它的目标，修正销售政策时，他们抗拒的理由就不充足了。忠于公司的观念加强了，为公司效力并接受公司的指示就成了他们不可推卸的责任，而绝对不只是去抓订单了。

　　里昂和盖都必须制定一个以销售定额为基础并辅以固定奖励制度的正确销售方针。要做到这一点，必须搞清楚两个重要因素，即地区性的市场潜力衡量销售工作好坏的准则。后者应该包括新客户或续购的老买主，优惠的产品组合或目标买主，零售商或直接用户，如此等等。

　　里昂立即要做的工作就是要设法使销售员保持旺盛的活力。他旁观坐等时间太久了。现在，他必须坐下来为明天早上的会议写一篇鼓舞士气的发言稿。

团队环境支持销售