电器公司产品开发中心年度管理评审报告

某电器公司产品开发中心年度管理评审报告

20**年度管理评审报告

部门：开发部报告人：**密级：**

20**年度产品开发情况总结

20**年，开发部全体同事在公司领导的正确领导下，在其它部门的积极支持和配合下，以提高产品开发质量和市场竞争力为目标，加快产品开发的步伐，一年来，经过开发部全体同事的积极努力，产品开发工作取得了可喜的成绩，但也存在一些不足。现将开发部2012年的工作总结和2013年的初步工作安排汇报如下：

20**年度所开发项目及产品完成情况如下:(15款新产品放产，有1款产品未放产)。

一.手持搅拌机系列:(共4款产品,其中3款产品已放产并投入批量生产)

1.HM-931GS和ETL放产时间：2012/8/31

2.HM-938GS放产时间：2012/9/24

3.HM-939GS放产时间：2012/9/08

4.HM-960GS正在改模、试产(未投产)

二.打蛋机系列:(共4款产品，其中4款产品已放产并投入批量生产)

1.HM-716UL放产时间：2012/5/26HM-716WRB放产时间：2012/7/25

2.HM-718GS放产时间：2012/7/12

3.HM-723GS放产时间：2012/8/23HM-723UL放产时间：2012/8/06HM-723WRB放产时间2012/12/11

4.HM-72012CWRB放产时间：2012/10/26

三.切碎器系列:(共4款产品，其中4款产品已放产并投入批量生产)

1.CH-1102NGS放产时间：2012/8/30

2.CH-1109GS放产时间：2012/8/27

3.CH-1109BGS放产时间：2012/9/18

4.CH-112013GS放产时间：2012/8/29

四.多功能食物处理器:(共1款产品，已放产并投入批量生产)

FP-882放产时间：2012/6/18

五.榨汁机系列(共1款产品)

1.J-8877认证及试产完成后于2012/08/20放产并投入批量生产

六.其他产品:(共1款电子秤产品，)

1.ES-001电子秤2012/9/25放产并投入批量生产

单独新开的模具:4套

1.932-19传动轴套

2.938-11和938-12防震垫

3.930-16防震垫

七.认证方面：(GS证书共23张;EMC证书共26张;ETL+CETL证书共4张;报备信共6份;副证证

书共7张;ETL+CETL多重列名证书共4张;CB证书共3张;LFGB证书共3张)

1.TUV-PS认证的产品：(GS证书共21张;EMC证书共24张)

(1)HM-628A系列(EMC)取证时间：2012-11-09

(2)HM-72012C系列(EMC)取证时间：2012-11-17

(3)HM-628B系列(EMC)取证时间：2012-11-18

(4)HM-682A(GS/EMC)取证时间：2012-05-25

(5)UM-1031系列(GS/EMC)取证时间：2012-03-21

(6)UM-1028系列(GS/EMC)取证时间：2012-06-18

(7)S-892/893(EMC)取证时间：2012-01-18

(8)S-892/893(GS标准更新)取证时间：2012-09-25

(9)HM-718/721系列/723系列(GS)取证时间：2012-09-17

(10)HM-718/721系列/723系列(EMC)取证时间：2012-06-05

(11)HM-716系列(GS/EMC)取证时间：2012-02-05

(12)CH-1106/112012(GS/EMC)取证时间：2012-01-10

(13)CH-112013(GS/EMC)取证时间：2012-04-25

(14)CH-1102N/1109/1109B(GS/EMC)取证时间：2012-06-21

(15)FP-882(GS/EMC)取证时间：2012-04-30

(16)CH-1106/112012(GS/EMC)取证时间：2012-01-10

(17)8873A(GS/EMC)取证时间：2012-11-2012

(18)8877(GS/EMC)取证时间：2012-2013-09

(19)J-8880(GS/EMC)取证时间：2012-2013-31

(20)UM-1030(GS/EMC)取证时间：2012-12-3

(21)939系列(GS)取证时间：2012-11-27

(22)928系列(GS/EMC标准更新)取证时间：2012-03-13

(23)928系列/918系列(GS/EMC标准更新)取证时间：2012-04-19

(24)ES-001(电子称EMC)取证时间：2012-06-14

(25)JM-1022(GS/EMC)取证时间：2012-12-07

(26)HM-938系列(GS/EMC)取证时间：预计12月底拿证

(27)HM-628B系列/72012C系列(GS/EMC)取证时间：预计12月底拿证

2.TUV莱茵认证的产品：(GS证书共2张;EMC证书共2张)

1.HM-931系列/HM-936系列(GS/EMC)取证时间：2012-02-06

2.HM-930系列/HM-933系列(GS/EMC)取证时间：2012-01-12

3.ITS机构申请ETL+CETL认证的产品：(ETL+CETL证书共4张)

1.HM-723系列(ETL+CETL)取证时间：2012-09-27

2.8873/8873A/J-8880(ETL+CETL)取证时间：2012-09-21

3.HM-931系列(ETL+CETL)取证时间：2012-08-03

4.HM-716系列(ETL+CETL)取证时间：2012-08-05

4.零部件报备的产品：(报备信共6份)

(1)FP-882新开关结构报备取证时间：2012-09-23

(2)HM-928系列凯特电源线报备取证时间：2012-09-29

(3)HM-930系列/931系列/932系列/933系列/936系列凯特电源线报备取证时间：2012-10-03

(4)UM-1038新底座结构报备(代汉威泰申请)取证时间：2012-09-28

(5)CH-1102系列/716系列/928系列/688系列/687系列内部线及微动开关报备(代汉威泰申请)取证时间：2012-09-28

(6)CH-1102新开关结构连接方式报备取证时间：2012-09-25

5.客户申请副证的产品：(副证证书共7张)

1.elta客户型号：AL101/AL101P(S-892)取证时间：2012-09-05

2.ALASKA客户型号：FS2150(S-892)取证时间：2012-09-20

3.ALASKA客户型号：STM2200MC/STM2200MCS/STM2200/STM2200S(HM-928)

取证时间：2012-03-20

4.Ufesa客户型号：BV4610(HM-701)取证时间：2012-11-20

5.Ufesa客户型号：BV4625/4630(HM-628A)取证时间：2012-10-04

6.BASICCONCEPT客户型号：HM-628A(HM-628A)取证时间：2012-03-19

6.客户申请ETL+CETL多重列名的产品：(ETL+CETL多重列名证书共4张)

1.Bettycrocker客户型号：BNC-201(HM-723)取证时间：2012-09-27

2.Bettycrocker客户型号：BNC-465(8873A)取证时间：2012-09-21

3.Superior客户型号：HB170(HM-931)取证时间：2012-09-27

4.Superior客户型号：HB200(HM-716)取证时间：2012-09-27

7.客户申请CB认证的产品:(CB证书共3张)

(1)捷宝客户型号：CFP-PH300F(FP-882)取证时间：2012-08-08

(2)捷宝客户型号：CMP-PH110F(CH-1102B)取证时间：2012-08-08

(3)捷宝客户型号：CMS-PH712F(HM-712-3WRB)取证时间：2012-08-08

8.申请德国食品级认证(LFGB)的项目：(LFGB证书共3张)

(1)打蛋机系列取证时间：2012-08-09

(2)德和电镀蛋叉及雄力不锈钢线叉(抽检)取证时间：2012-09-03

(3)威进电镀蛋叉(代供应商办理)取证时间：2012-11-20

八..实验室的建设：(2012年8月份后划归品管部管理)

1.实验室仪器设备配置，基本达到直接安规测试所需的仪器条件(只差空调和多功能万用表)

2.整机产品寿命测试架的完成，投入使用

3.电机寿命测试架的完成，投入使用

4.对测试员使用仪器的正确操作培训，如灼热丝测量仪，PLC寿命测试仪编程，电源线摇摆测试仪，盐雾腐蚀试箱等操作培训，

5.对测试员进行GS和ETL安规标准的培训，重点了解UL和GS安规测试标准的内容和条款：如电机温升，堵马达，常规安全结构检查，电源线拉力和摇摆测试，开关随机测试等。

2013年工作计划

一.产品方面：(完善2012年产品结构改良4款，预计完成全新产品8-10款)

1.一月份完成ES-001电子称，939，930，933，932，和1102系列产品的结构改良工作。

2.一月份开始新款电子秤和搅拌器开模，4月上旬完成。

3.4月份春交会开始开发3-5款新产品，10月份完成。

4.10月份秋交会再开发5-6款新产品，2009年4-5月份完成。

二.认证方面：

1.2013年1月份完成2012年所有新产品认证证书。

2.2013年7月份完成新产品3-5款认证证书。

3.2013年1月份-12月份完成所有过期作废产品证书的更新

三.其它：

1.筹建技术标准化资料库，收集相关国家和国际标准，如家用电器GB4706国家标准，EN60335-1，60335-2-14，美国UL982等标准，环保ROHS，欧洲联盟和美国等食品等级标准;收集机械，塑胶，五金，电子，化工等行业国家标准。

2.开始着手推行欧盟EUP生态环境设计指令的要求。

3.制定开发部教育训练计划，主要针对工程师绘图能力的提高，产品材料成本的核算，开发流程及相关产品资料制定的能力，现场了解问题,分析问题,解决问题的能力，处理问题的急时性，时效性等。

4.加强开发部和其它部门协作沟通，营建和谐进取的企业文化氛围。

某电器公司产品开发中心

爱拾贝-www.daizuoa.com篇2:电器公司制造总监试用期工作报告

　　电器公司制造总监试用报告

　　到YY公司就职已两个月(6月23日正式入职)，是该总结报告一下，总体情况，到YY公司近两个月的工作中，主要是在学习，真正的流程改进，工作优化还在逐步推行。我始终认为：一个企业无论大小，她多年的运作和文化，短期内都非人力所能左右，YY公司也不例外，所以，在过去的这段时间中，基本处于适应和磨合阶段。

　　学习方面

　　进厂后学习的最主要原因是，一、过去由于我经历主要是其他行业：塑胶厂和电器厂(家电)。所以到公司后，很多东西都很陌生，简单到连“通规通，止规止”都不了解的地步，这个时候才明白“隔行如隔山”的道理，说来还真的惭愧。二、进厂学习的另一原因是：有段时间一些职员请假，多的时候达到车间课长、业务跟单和品管课长同时在请假，而工厂又在开发新产品，应付老客户订单等，事务多，为了确保出货只能亲自上阵上马;三、工厂管理干部观念上存在的一些生产拖皮问题，不追踪生产进度就难保证，要追踪就不得不学习适应。

　　通过学习，让我能很快了解企业并快速溶入其中，但另一方面，打乱了进厂前所设想的把各环节、各流程在短期内进行规范的计划，所以忧喜参半。到目前为止，除了对卡蒙订单的接单流程和生产管控界定了一下外，其它基本还没有动手推行。不过由于手边有一套完整的、具有很强操作性的流程(主要是自己过去所编制)和ISO手册，所以只要结合工厂的实际，编制起来也是很快的，但现在不是适合时间。

　　一、学习上系统的讲，基本学习到以下几方面：

　　1、五金行业的产品加工工艺认识和技术图纸的了解和识图，加工工艺基本上是现场了解的积累，识图则是把在学校学的《机械制图》，加上多看公司产品图，慢慢提高和加强;

　　2、生产排产上，在王总的关心及亲自指导下，及平时和技术部、车间课长学习了解而来，现在基本能够独立排产，排产工艺准确率可以达到90%;

　　3、对淋浴器的接触由于排产和识图需要，现在已经慢慢熟悉，见到产品部件也能知道它的组装位置和功能，当然还在提高中中，特别是产品、零部件的品质要求还需学习提高;

　　4、对公司沉淀的企业文化的学习和了解，在适应前，收敛自己过去一些比较强势的管理手段，而主要是以耐心讲解和帮助大家提高为主，特别是在想大发脾气的时候也控制住了，所以能够和车间主管、其他部门职员自如沟通，安排下去的工作也得到很好的支持及配合，这点相当重要。

　　二、学习不到位的地方

　　1、采购环节还没有系统的跟进过进度及质量要求;

　　2、产品的认识还没有达到更高的水平，特别涉及到通用零配件、意外紧急对策方面还不能全面驾御。

　　工作方面

　　工作方面主要从跟进新单，跟进出货，跟进新产品，发现问题，分析问题和解决问题着手。

　　一、工作推进

　　1、刚来的时候，开会还有个别干部将头扭向一边的状况，但通过列举一些事例，对工作现状的点评及工厂留给自己印象等的讲解，使大家都产生“害羞”心理，接着向大家讲出自己的工作期望(而不是去“要求”和“命令”)，这样收到了较好的效果，首先在会议上，大家态度就有所转变，对会议也明显的认真起来，会后则全部开始搞5S整理，当天傍晚车间基本有了一个新的改变并维持到现在，当然，后续还要坚持并使之习惯化;

　　2、生产管理方面，主要要求车间课长“兑现生产承诺”，过去我们说要交货，课长就算答应了也只是搞形式，下去后根本不是很关心出货，二是对上面的“交期”指令也重视不够，所以下单后就到现场跟进，现在通过会上批评，大家对要货时间表已经明显重视;

　　3、工作引导方面，我们企业管理人员的流动性较低，忠诚度较高，便于管理，随着工厂的发展和转型，企业需要有各类专业技术的人才来参与，过去的老职员缺乏压力感，工作态度，工作热情明显不足，通过反复灌输市场的压力，让大家逐步了解工厂的转型要求并努力配合搞好新产品的开发和生产;

　　4、逐步营造管理氛围，逐步建立基础管理。

　　二、今后工作计划

　　1、8月最后一周开始执行推出《交货延期分析汇总表》，把交货延期的原因、责任个人或车间、影响时间、对策措施等一整套生产管理办法推出执行，每周上报和公布，必要时采取全厂通报，单独谈话等方式方法来进行整改提高;

　　2、逐步建立来料检验周报表、月度报表，建立制程统计分析周报表、月度报表;

　　3、逐步完善物料管理，建立起物料损耗统计流程，使工厂各加工环节有法可依，系统化、流程化和规范化。

　　4、实现数据化管理，主要体现在以下几个方面：

　　管理需要拉动，而不是需要推动，通过设立目标并记录完成过程数据，及时检讨，及时改善。过去我们什么都没有数据，从每月的订单达成率、过程损耗率、延期交货率、投诉率，过程质量事故追溯等没有分析，管理干部之间做好做坏自己不知道，大家更也不知道，现在我们就要建立这样的数据管理。

　　我们要建立怎样的团队

　　王总，我们要建立怎样的团队?回答是建立一个老虎团队，现在我们工作的问题很多，但实际上也很少，一是管理没有权威，这种权威需要个人魅力，再加上工作时间、年限;二是管理团队工作整体庸懒，纪律性差;三是责任心不强，主要指对待工作的责任心(不同于忠诚度)，忠诚度高不等于责任心强。

　　为了在低迷的市场和恶劣的竞争中杀出一条血路，我们要毫不犹豫的实行改革，建立一个高效、快速反应的管理团队，所以，当有一天，你发现下面的人工作达不到你的要求，而又无法培训提高的，就要做出明智、快速的处理，调岗或辞退，这种人包括你的亲人，兄弟，你的亲朋好友，也包括我。只有通过适当的调整，让他们产生“合理压力”，这样调度起来才能“一切行动听指挥!”，坦然说，我们现在的管理干部存在的突出问题有：

　　1、相对来说强于技术而弱于管理;

　　2、自我管理能力差，不能身体力行，不能起带头作用;

　　3、工作机械性强，创新水平低，对车间管理不会策划，且执行也不到位;

　　4、缺乏竞争意识，缺乏工作激情，没有压力感;

　　5、不敢承担责任，出现问题经常推委;

　　6、沟通水平普遍偏低，对批评缺乏正确的态度，对改善自己工作的追求不足;

　　7、管理缺乏数据、缺乏统计分析，计划能力、控制能力差;

　　8、培训下属能力不足，接受培训的学习能力也不足;

　　9、不思工作改进，对自己的定位认识不足，但却盯着工资多少不放，个别人员工作心态仍需要调整。

　　现在到了引进新思维，建立新的管理模式的时候，所以，要求下去的东西就反复去跟进，反复强调，直到新流程、新制度运行开为止。

篇3:入职两月公司制造总监工作述职报告

　　公司制造总监入职两月的工作述职

　　入职两月以来，大家希望知道我做了些什么工作，取得哪些成效，而我本人出于对自己负责，对公司负责的态度，也需要全面阐述一下自己的工作情况。踏入**公司，哪怕是很短暂的2个月，但是实际上无论是我之对公司，还是公司之对我，都经历了“大浪淘沙，是金自沉”的考验。对我来说，我已经过了自己的关并选择了**公司，而对于公司，了解我多少就不得而知，所以通过本报告向总经办、董事会做一个两月述职，希望各层领导对我进一步考察，同时，我也希望通过述职，让各位领导了解我的工作之后，对我不足之处提出具体的、量化的考察目标，或是需要注意和改进的地方，这样，我在接下来的最好一个月的试用期中会有明确的目标和工作方向，有针对性的去完成总经办、董事会的工作期望。此外，通过本报告，我本人力争做到上下沟通流畅，信息反馈及时准确，双方抛开猜忌，加强合作，共创**公司未来。

　　在个别人的眼中，我好像全部投入了车间的琐碎事务并像“车间主任”一样迷失了方向，但是，这只是外行人眼中的我，我非但没有丝毫迷失自己，相反一直按自己预先规划的工作，一步步的、次第的去推进、开展工作并取得不错的成效。作为新来的职员，我一直担心的是各老总对工作要求不系统，怕今天要做这，明天要做哪，这样会造成一个后果，那就是看起来忙碌并处理了一些表面的、及时的工作，可是3个月一到，回头来盘点自己的工作的时候，会发现自己可能因为缺乏思路和推进工作的计划，一味的去处理老总的临时安排和工作指令，结果自己真正要做的工作却被放置下来，总结的结果可能是一无是处。我的担心属于多余的，在**公司我得到了很好的支持，没有受到太大的工作干扰，反而得到各级领导很好的工作指导，特别是王总、罗总和毛经理，有了他们的帮助，我的工作开展有了新的进展和局面。

　　一、加工车间

　　1、新激励机制的推行

　　我3月22日进厂，当时发现加工车间人数不少，可是产量不高，而且几乎天天晚上加班，用的是低效的“疲劳战术”来掩盖管理上的不足，而且根本解决不了问题。很显然，车间除了管理非常薄弱外，还缺乏有效的激励措施。为此，经过和行政部商量，确定了计件工资方案，并在4月上旬宣布新方案，4月21日最终发布出去。在这个工作上，行政部的高效和总经办的支持起了决定性的作用。

　　执行成效：对比3月份来说，车间的支出工资总额下降，而实际产量加工件提升近3倍(从3月份的270延米提高到800米)，浇铸打磨从1.7万KG提高到1.8万KG(人员减少的情况下)。尽管这仍达不到生产部，甚至工厂的管理基本目标，但是4月份车间工资基本能自给自足，不需要公司补助，同时我们还看好后面的持续改进。

　　2、初步完成加工车间班组长的建制

　　在过去的两个月内，完成了5位班组长的调整和岗位调动，具体情况如下：

　　A、根据需要调原粘合组班长李余负责散单组工作，不再负责粘合组的管理(因为根本就没有去管理)，为发挥其加工操作优势，直接负责散单组加工工作，由周果接替粘合组班长职务。

　　B、鉴于加工件打磨迟迟没有明显改善的局面，根据需要将班长王跃晨调散单组，并取消班长职务，调潘世荣等两人做班长，分粗磨和细磨两个小组。

　　C、原浇铸打磨班长江以仁辞职后，通过观察选黎慧祥做班长。

　　以上工作调整后，车间加工氛围得到很大改善，效果在逐步彰显，假以时日，生产管理工作将得到明显的提高和改善。

　　3、车间新管理理念的培育

　　进厂后，见到车间管理的混乱和员工的“老油条”局面，知道现场管理确实存在很多问题，经过反复评估后，认为还是要推行强势生产管理理念才能扭转我们的局面，我们需要将过去“哄人做事”，人情管理的基调改变成强调“单价优势”、“订单饱和”、“包吃包住”、“工资发放准时”等，同时“管理严格”的路上。只有这样，才能真正做到生产管理的“强势”。通过几次整顿，其中包括：

　　A、对个别不服从管理的员工实施“休假”处理(即强令停工)。

　　B、对屡教不改，多次沟通无果的员工实行辞退处理。

　　C、逼退一部分无法适应“规范管理”的员工。

　　以上三步基本达到了一个目标，那就是车间主管已能够在现场调度如常，达到初步的“受控”局面，对比以上两大点，我个人觉得第3点更为难能可贵。同时主管一级也在新理念下逐步改变自己过去的很多不足。

　　二、XX浇铸车间

　　1、工艺的严格执行

　　配合技术部的要求，生产部要求车间严格执行技术部工艺单，按技术部的配方工艺单进行投料，“土办法”在工厂过去有一定的历史，我们可以理解为“上有政策，下有对策”管理恶习，经过教育要求，技术部派员，生产部强令等方法，现在车间已经严格走工艺要求作业，有问题及时反馈技术部，共同处理问题局面，扭转了暗含品质隐患的“土办法”。

　　2、严格控制成本

　　车间之前的单体使用，浇铸喉管控制，投料等，要求按公司规定执行，现在仓库已经严格按规定发放用量给车间，并且现场人为失误需要报总经办批准方可补料，此点已经落实执行并取得较好效果。案例：波多黎各-山苗单货为CH1004-4018SM，涉及到产品是:PM128杏色RL382100pcs。问题：前期浇铸因某些问题存在发白现象，生产部无法补料生产，通过追品管，协调技术，再经总经理签字后才得以重新生产。

　　3、模具维护

　　现在生产时，车间必须用胶膜覆盖模具，避免胶料调在模具上固化，这样就减少清模时损坏模具，同时生产部规定，车间人为损坏模具，必须报责任给生产部，对员工处培训技能，教育批评外，要进行扣罚(不低于10元/次)，批准后维护组才能维护模具，否则一经发现，将重罚车间主管和模具维护班长。

　　三、培训教育

　　由于时间、条件限制，我一直采用“走动管理现场培训”+“个别谈话交流和培训”+“干部集体培训”+“员工早训”的方式开展教育训练工作的，在进厂的两个月内，做到了(副)主任一级培训教育不低于10次，班长人员不少于3次，员工早训不少于2次的培训要求。结合管理的推行，现在员工在整体要求上有了很大的变化，工作纪律较之前有明显提高，两个月的时间，很不容易，这可能就是有人看到我时常出入车间“做琐碎工作”的情况，但是里面的变化是很大的。

　　四、其它方面

　　关于计划、物控、部门协调方面，我在这里不想再讲，因为现实已经证明，车间已经很少受计划、前工序板材和外购包材影响了，和市场部的产销衔接也基本能够兑现，不再有那么多积压和投诉，虽然离我个人的要求方面还有很大距离，但是会持续改进下去。

　　五、小节

　　按之前提交给行政部的阶段性工作计划，我基本建立了计划、物控工作，适度开展了培训，并建立了车间管理班子等工作一直按计划进行并有所成效。自己觉得需要重点跟进的是以下几个方面：

　　1、品质：进一步建立健全车间自检、互检质量自控流程和体系，真正抓到产品的加工品质上，杜绝低级失误的频繁发生。(6月份)

　　2、成本：深化成本控制系统，配合技术部逐步走向运行层面，力争做到每生产一批产品，在定单交付之后，车间能独立核算出良品率(或损耗率)、费用(辅料)和工时(人工)，这是我的目标，同时，在总经办工作要求上也明确希望核算加工车间内部成本，对比同行标准，看工厂的加工件在质量、成本和交期上是否有比较优势(年内)。

　　3、交期：建立新的加工周期表，也就是说今后的订单一定要在之前界定的40天、45天的基础上有明显提高，并能够作为销售对外商务谈判的一个支持筹码(我个人理解是一种生产的核心竞争力)(年内)。

　　4、培训：经过一段时间的忙碌，对车间的工作可以告一段落，现要制定一个培训计划，下半年开展正规的室内培训，全面提高全员职业素质。

　　以上陈述的情况，希望各老总多方了解，并核实报告内容的真实性。按照这种进度下去，我希望在1年到1年半的时间内为公司的生产建立起完整的管理系统，从人、机、物、法、环和管理上都有一套可供参考的流程、规章和制度，同时为公司培养一部分能独立开展工作，管理理念先进的基层管理干部，这是工厂目前最缺乏的。

　　六、不足与学习

　　不管自己怎样付出时间和精力，我仍觉得时间不够用，工作仍有很多问题要解决，自己需要学习的地方很多，这也是我随后一个月要去努力的地方。

　　1、5S，这是我自己都觉得不满意的地方，特别是加工车间，需要大力打造和提高。

　　2、对公司产品的标准、工艺方面需要学习和了解，特别是现在公司没有文件化的东西，很多都需要自己摸索和积累，前期都没有时间，现在是作为主攻方向来要求自己的。

　　3、对公司管理文化的学习和吸收，不管怎样说，**公司有了10多年的积累，有很多优势，这些地方需要自己去领会、感受和吸纳，并最终融入到这个大家庭，这不是停留在嘴面上的好话，是确实要自己去深入了解的(同时希望公司有一两次主管以上人员的集会，有时间大家多沟通)。

　　4、要多和总经办、董事会沟通和汇报工作开展情况。这两个月确实比较忙，也确实有一个适应的过程，很多自己的想法鉴于实施效果未经确认和验证等因素，没有及时向公司领导汇报，今后需要调整过来，并及时汇报工作，使之形成一个工作流程，而不是为应付而汇报，我个人希望从“规范管理”的角度去开展工作。

　　5、王总要写的工作报告，工作要求有部分没有及时提交，只是写这些东西很简单，但是要结合实际因个人对工厂的熟悉程度还需要提高，所以实操性需求彻底了解后才能确定，比如前面提到的“车间自检流程”，虽然在着手，但是还没有完成。

　　时间仓促，错误难免，请各级领导批评指正。

　　厂部：zz

篇4:公司PMC和生产部年度管理评审报告

　　公司PMC和生产部20XX年度管理评审报告

　　部门：PMC和生产部 报告人：**

　　日期：20XX年12月10日

　　作为生产型企业，生产部对公司来说都是比较重要的部门，特别是对于业务部远在广州，而公司其实就只是一个加工厂的汇能来说更是如此，我们的中心课题其实就是围绕QCD(质量、成本、交货期)而开展的工作的，产生部按现有架构来说应该包括生产部、PMC部两大块。在很多方面职能也是交叉的，考核的指标也有很多雷同点。

　　1、PMC部：

　　总评：公司之前没有设立PMC部，PMC部是在今年4月份成立起来的，由于生产部和PMC部没有真正的分离，对各部门的职能没有真正发挥出来，在这本该是两大部门中，实际上只是一个很弱势的小部门，计划准确率很低，车间调产换线频繁，在产能最高峰近56万台(07年1月份)的情况下：

　　A、交货期问题：年中统计的交付准时率不到2%，10月份的交付准时率不到10%，11月份的交付准时率和10月份相当，而且我们内定的生产周期是35天(还做不到)已经很长，这是我们的一个管理理念错误问题，基本上可以说不是PMC部在指导生产，而是物料状况在引导生产。

　　B、成本问题：公司基本没有成本意识，每天报废多少数量，怎样落实责任部门考核、整改根本没有，再加上责任心、数据准确性问题，报废往往很失控，经常发生一边生产要求补数，而另一边则车间或仓库在报废，生产管理技术差、水平低，PMC部也没有起到控制生产、控制用量的作用;

　　C、品质问题：由于公司比较复杂的供应裙带关系，再加上模具投入远远不足的问题，整个工厂的质量状况很是糟糕，公司追求短期利益的做法很明显，大家都在看产量，对整个质量没有一个整体的策划和提升方案并组织实施，频繁的质量异常造成原本已经脆弱的生产管理更是雪上加霜;

　　D、由于失控，委外生产环节存在很大的漏洞，委外厂都把我们公司看成是“金矿”，经常性要求借料、补料，公司损失很大。

　　2、生产部：

　　A、注塑车间：

　　总评：生产部在对注塑产能进行评估时，我所理解的理论产量和实际完成量之间相差实在太大，其中总厂计划完成率为48%，分厂计划完成率为81%，平均产能只有56%(表1)，以上数据是按分厂产能为标准来进行核算的，如果说我们的分厂产能还有提升空间的话，那么我们的生产完成率还会更低;

　　管理问题：我们的管理人员一直认为总厂不可能，于是放着丰富的注塑资源不用而大量发外生产，总厂开机率不到50%，痛苦的是在面对问题我们没有设法去整改，也没有考虑过纠正和解决，不合格项存在就存在了，我们仍沿着不能“解决”的思路去安排后续的工作;而在对人员的管理上，由于管理人员的理念问题，注塑车间无论是工资、干群关系很差，没有目标，现场十分混乱;

　　机台、模具：由于保养差，加上使用时间长，造成机台、模具在长期的生产过程中，问题多，损耗大，车间报废件(含总装不良件)每天有几拾胶框，这个问题一直是公司的痛，但从上到下都没有得到很好的重视;

　　成本控制：注塑车间过往都是需要多少领用多少，没有很好的进行控制，无论是来自车间过程的损耗，还是机台、模具的损耗量都很大，车间也没有强烈的要求整改，公司也没有强烈的整改需求，之前制定的定额领料制度由于经常补料、经常影响生产而屡试屡停，成本处于失控状态;

　　设备维修、模具维修需要加大功夫。

　　注塑车间07年月度生产汇总表(表1 表略)

　　注塑车间年度产能完成情况分析：注塑车间总厂机台稼动率很低，产量完成率平均到50%，其改善空间之大可以想象，但是由于管理理念问题，我们不但没有把员工的热情发挥到生产上来，而且还形成 对立和误解，于是形成“公司在放流言，员工在搞破坏”的恶性现象，加上一些其他因素;

　　注塑开机率很低的另一个方面就是发外成本很高，没有人关注过这个问题，就10月份只有46.8万产成品，发外注塑835808压次计算，我司付出的发外加工费就有316，1720.3元，在这个问题，只要拿出10%来改善员工的和管理人员各方面收入，我想什么问题都可以处理了，所以，一切都是管理问题，我们不能漠视成本的增加。

　　B、安装车间：

　　总评：安装车间在管理方面明显比注塑车间要好得多，但是仍然存在质量、成本、管理方面三大困扰。

　　质量：我们整个公司产品的定位都是很低的，我们在验货一次合格率上只有50%左右，通过协调可以到达90%以上，但是车间产品整体印象都不尽人意，而且员工粗暴作业很频繁，瞒天过海少装货、漏装货也是很多，时常遭到投诉，公司产品是走低端路线;

　　产量：公司按安装产能在排除难易度的影响外，基本安装产能在60万台左右，由于公司是走“以销定产”的路线，加上计划环节薄弱，所以每月产量实际悬殊很大，形成的趋势图高低不平(见图2);

　　安装车间07年月度生产汇总表(图略)

　　安装车间年度产能完成情况分析：20XX年截止到11月，安装产量完成率(不应该叫做计划完成率)只有三个月达标，分别为1月、4月和11月份，产量完成率在70-80%的月份有4个月，产量完成率在81-90%的有3个月，可见产量完成率实在是很低，而且起伏很大，排除订单量影响的概念，实际主要是生产控制能力的问题，公司没有一套系统的生产管理办法，每月产量好坏、高低都是凭运气走，这是主要欠产的原因;

　　3、后期工作

　　作为生产部，我们的工作目标很明确，在未来的20XX年，其中心工作就是：

　　建立计划物控职能，改善交付及时率;

　　提高注塑车间开机率，降低发外生产成本;

　　加强过程控制，减少生产浪费;

　　建立绩效考核，实施结果导向。

　　主要表现在：

　　成本方面：推行全面定额领、发料制度，严格把关好补料行为，每月统计上报损失，实行绩效考核;

　　生产：推行三天滚动计划，加强欠产分析考核奖罚制度;

　　交期：08年6月份交付及时率达到50%，年底达到90%以上;

　　费用：对职员及车间管理人员实行绩效考核，减少失误和错漏。

　　目标(具体要求将在《20XX年工作计划上体现》)要求准而不在多，工作要求完成而不是停留在表面上。

篇5:实验幼儿园春学期述职报告

　　实验幼儿园春学期述职报告

　　春学期总是忙碌的，每天有做不完的事。怎样才能忙而不乱、忙而有序、忙而生效呢?作为管理者的我们既要有深刻而细密的思考。更要有具体而务实的行动。

　　一、以身作则 率先垂范

　　“其身正，不令而行，其身不正，虽令而不从”。单位的精神状态、职业氛围与领导自身的形象有着密切的关系。常有朋友问我，两个园区怎么管得来?我回答很干脆：“无需我管，我们的老师自管”。奔走在两个园区间，领略途中风情，感受家乡变化，是一件很开心的事情。每天早晨七点十分到园后我总喜欢在幼儿园上上下下走走，既能强身健体，又能及时掌握园内各种情况。在别人忙乎签到的时候我们两个园区的教师一定已早早到班，擦桌、打水、消毒，快乐而开心地忙着，随着七点半园歌的响起，所有员工便会放下手中的活计集合到操场，在昂扬欢快的节奏中摆动身躯、活动筋骨，以饱满的精神迎接小可爱们的到来，积极地投入到忙碌、琐碎、平凡而又富有创造性的工作中。教师们都是有修养、有思想的人，领导忙碌的身影、踏实的作风、务实的态度，她们不仅会铭记在心，而且会内化为自身自觉的行动，在自己的岗位上尽心、尽力、尽责。

　　二、精心组织 合理安排

　　春学期我们除了做好常规工作外，还组织了系列化的活动：如德育宣传活动、家园互动活动、送教下乡活动、结对帮扶活动、毕业汇报活动、优质课参赛活动、科学发展观学习实践活动等。每一项活动我们都会有活动方案、活动措施、活动要求、活动效果分析，确保每一项活动安全、成功、有质地开展。值得一提的是我们大班以“弘扬民族文化”为主题的汇报演出活动，404名演员的精彩演出，赢得了近三千名家长的阵阵掌声。且不言教师训练之辛苦www.daizuoa.com，组织这么庞大的、不谙世事的演员队伍需要勇气和胆量，更需要所有教职员工的团结与协作，能安全、有序地将活动进行到底我们就满载了收获，孩子们栩栩如生的表现，活龙活现的表演更是增添了我们的自豪感。刘正平老师参加的由“江苏省教学研究室”组织的全省幼儿教师优质活动赛，我们通过反复实践、精心研讨，最终也获得了一等奖的好名次。

　　三、分层引领 强化追求

　　随着园区规模的不断扩大，人员也越来越多，我采取分层次的方法来对教师们进行思想引领。青年教师不少是家中的独生子女，一直在别人的呵护中长大。自己还没有被惯得过来，却要从事着一份特别要会“爱”的工作，确实是“想要爱你不容易”。针对这一现状，我们采取四种措施，引领青年教师的成长。一是开展丰富多彩的娱乐活动，让青年教师感受到“家”的温暖;二是开展丰富多彩的学习活动，提高青年教师的职业境界;三是请有经验的教师介绍自己与孩子相处的有趣故事，让青年教师感受到孩子的天真与可爱;四是每学期举行青年教师汇报课活动，评选教坛新秀，强化职业追求。对于中坚力量的教师我们则通过“压担子”的方式，来促进她们不断提高，比如中心活动的策划，中心任务的组织领导，培养青年教师的指标要求等，对于年长的教师我们则更多的给予关爱，同时也请她们把爱传递给青年教师，在“传递”的过程中规范和强化自己的行为。

　　做好幼儿园各项工作的同时，我也不忘自身的学习和提高。在周国欣主任的指导和培养下认真组织幼儿活动，通过活动的实施了解本园幼儿的具体发展现状，形成有我园特色的教学思路和幼儿课程，上半年有两篇文章在省级刊物发表，我园主编的《幼儿智能游戏》一书小中大班上下册已由江苏教育出版社出版在全国发行。

评审产品开发电器报告