方针目标管理的基本知识[四篇]

　　方针目标管理的基本知识

　　掌握方针目标管理的概念

　　熟悉方针目标管理的原理

　　熟悉方针目标管理的作用

　　方针目标管理的实施

　　掌握方针目标制订的依据和程序

　　熟悉制订方针目标的要求

　　熟悉方针目标展开的要求

　　熟悉方针目标展开的程序

　　掌握方针目标管理评价的内容

　　熟悉方针目标管理考核的对象和内容

　　了解方针目标管理诊断的概念

　　一、方针目标管理的基本知识

　　(一)方针目标管理的概念

　　1、方针目标管理

　　方针目标管理,日本称为方针管理,美国等国家称为目标管理,我国称为方针目标管理

　　方针目标管理是企业为实现以质量为核心的中长期和年度经营方针目标,充分调动职工积极性,通过个体与群体的自我控制与协调,以实现个人目标,从而保证实现共同成就的一种科学管理方法.

　　"个体"指个人、岗位.

　　"群体"指企业、部门、分厂、车间、工段、班组.

　　"自我控制"是指根据目标的要求,调整自己的行为,以促使目标的实现.

　　"共同成就"是指企业目标和部门、车间、班组目标.

　　2、方针目标管理的特点:

　　(1)强调系统管理.层层设定目标,建立目标体系,并围绕企业方针目标将措施对策、组织机构、职责权限、奖惩办法等组合为一个网络系统,按照PDCA循环原理展开工作,重视管理设计和整体规划,进行综合管理.

　　(2)强调重点管理.不代替日常管理,只重点抓好对企业和部门的发展有重大影响的重点目标、重点措施或事项.重点目标主要指营销、能耗、效益、安全、质量改进、考核等.

　　(3)注重措施管理.要切实将目标展开到能采取措施为止,对具体措施实施管理.

　　(4)注重自我管理.全员参与方针目标管理的全过程.

　　(二)方针目标管理的原理

　　方针目标管理的理论依据是行为科学和系统理论.

　　1943年马斯洛《调动人的积极性的理论》中人的"需要层次论"即为:生理需要-安全需要-社会需要-尊重需要-自我实现需要目标管理是以行为科学中的"激励理论"为基础而产生的. 泰罗科学管理思想 激励理论

　　以物为中心 以人为中心

　　监督管理 自主管理

　　专制管理 发主管理

　　纪律约束 激励管理

　　目标管理的基本原理就是运用科学的激励理论来激发、调动人的积极性,对企业实施系统管理,这就要求,在实施目标管理的全过程中,要牢牢抓住系统管理和人的积极性两条主线.

　　(三)方针目标管理的作用

　　1、是实现企业经营目的、落实经营决策的根本途径.

　　企业方针目标的确定大致经过:

　　(1)调查企业所处的内外环境,分析面临的发展机会和威胁.

　　(2)分析企业现状与期望值之间的差距.在弄清经营问题基础上,确定企业中长期经营方针目标.

　　(3)研究确定实现经营方针目标的可行性方案.

　　2、是调动职工参加管理积极性的重要手段方针目标管理的理论基础是系统原理和行为科学,指导思想是从过去的以物的管理为中心转变为以人的管理为中心.

　　3、是提高企业整体素质的有效措施,通过方针目标的管理,可以使企业各项管理工作有很强的向心力和凝聚力,有利于克服条块分割的现象,使企业经营目标明确、重点突出、措施具体、进度落实,使管理处于有序的受控状态,实现高效化、系统化和标准化,促使企业的整体素质不断提高.

　　二、方针目标管理的实施

　　企业方针目标管理包括方针目标的制订、展开、动态管理和考评四个环节.

　　(一)方针目标的制订

　　1、方针目标制订的要求

　　(1)企业的方针是由总方针、目标和措施构成的有机整体.

　　总方针是指企业的导向性要求和目的性方针,是企业各类重点目标的归总和概括;

　　目标是指带有激励性的定量化目标值;措施是指对应于目标的具体对策.

　　所以企业制定的方针应包括总方针、目标和措施三个方面,并使其有机统一起来.

　　(2)企业方针目标内容可以包括:质量品种、利润效益、成本消耗、产量产值、技术进步、安全环保、职工福利、管理改善等项目.应根据实际情况选择重点、关键项目作为目标.

　　(3)目标和目标值应有挑战性,即应略高于现有水平,至少不低于现有水平.

　　(4)在指导思想上要体现以下原则:长远目标和当前目标并重,社会效益和企业效益并重,发展生产和提高职工福利并重.

　　2、方针目标制订的依据

　　(1)顾客需求和市场状况;

　　(2)企业对顾客、对公众、对社会的承诺;

　　(3)国家的法令、法规与政策;

　　(4)行业竞争对手情况;

　　(5)社会经济发展动向和有关部门宏观管理要求;

　　(6)企业中长期发展规划和经营目标;

　　(7)企业质量方针;

　　(8)上一年度未完成的目标及存在的问题.

　　3、方针目标制订的程序

　　(1)宣传教育

　　(2)搜集资料、提出报告

　　(3)确定问题点

　　(4)起草建议草案

　　(5)组织评议

　　(6)审议通过

　　4、方针目标的修改

　　由于主、客观环境产生变化导致方针的修改,必须遵循一定的程序、并有一定的时间要求,不可带随意性.

　　(二)方针目标的展开

　　方针目标展开指把方针、目标、措施逐层进行分解,加以细化、具体落实.

　　1、方针目标展开的要求:

　　(1)用目标来保证方针,用措施保证目标.

　　(2)纵向按管理层次展开.横向按关联部门展开.

　　(3)坚持用数据说话,目标值尽可以量化.

　　(4)一般方针展开到企业和部门(或车间)两级,目标和措施展开到考核层为止.

　　(5)第一部门要结合本部门的问题点展开,立足于改进.

　　2、方针目标展开的程序

　　第一步:横向展开.通过矩阵图,把涉及到厂级领导、部门、车间之间关系的重大目标措施排列成表,明确责任(负责、实施、配合)和日期进度要求.

　　第二步:纵向展开.一般采用系统图方法,自上而下地逐级展开,以落实各级人员的责任.

　　纵向展开的四个层次:

　　(1)从最高管理者展开到管理层(含总工、总质量师、管理者代表);

　　(2)管理层展开到各分管部门(车间);

　　(3)部门(车间)展开到班组或岗位(含管理人员);

　　(4)班组或岗位目标展开到措施为止.

　　班组是企业最基本的基层单位,班组的目标管理的开展是企业方针目标管理的基础环节.班组目标的展开,应围绕班组目标,组织开展班组建设、民主管理、自主管理和QC小组活动.

　　第三步:开展协调活动.

　　第四步:规定方针目标实施情况的经济考核办法,主要精神是:经济责任制的考核内容必须与方针目标的实施活动相符合.

　　第五步:举行签字仪式.各级负责人与目标项目的责任人在目标管理实施文件上签字确认.

　　(三)方针目标的动态管理

　　1、下达方针目标计划任务书;包括:方针目标展开项目,即重点实施项目;协调项目,即需要配合其他部门或车间完成的项目;随着形势的变化而变更的项目

　　2、建立跟踪和分析制度

　　3、抓好信息管理

　　4、开展管理点上的QC小组活动

　　5、加强人力资源的开发和管理.

　　(四)方针目标的考评

　　1、方针目标管理的考核

　　侧重点在于通过对上一时段的成果和部门、职工做出贡献进行考核核定,供以激励职工,为完成下一时段的目标而奋进.

　　考核的对象包括企业的基础单位、职能部门、班组和个人.

　　考核的内容通常包括:

　　(1)根据目标展开的要求,对目标和措施所规定进度的实现程度及工作态度、协作精神的考核;

　　(2)根据为实现目标而建立的规章制度,对其执行情况的考核.

　　考核一般分为月度和季度进行.

　　2、方针目标管理的评价

　　方针目标管理的评价是通过对本年度(或半年)完成的成果、审核、评定企业、基础单位、部门和个人为实现方针目标管理所做的工作,借以激励职工,为进一步推进方针目标管理和实现方针目标而努力.

　　方针目标管理的考核和评价区别:考核是在执行中进行的,评价是把全过程的综合情况与结果联系起来进行综合评价.

　　评价内容包括:

　　(1)对方针及其执行情况的评价;

　　(2)对目标(包括目标值)及其实现情况的评价;

　　(3)对措施及其实施情况的评价;

　　(4)对问题点(包括在方针目标展开时已经考虑到的和未曾考虑到而在实施过程中出现的)的评价;

　　(5)对各职能部门和人员协调工作的评价;

　　(6)对方针目标管理主管部门工作的评价;

　　(7)对整个方针目标管理工作的评价.

　　评价时还应考虑制订或修订本身的正确性.

　　3、方针目标管理的诊断

　　方针目标管理的诊断是对企业方针目标的制订、展开、动态管理和考评四个阶段的全部或部分工作的指导思想、工作方针和效果进行诊察,提出改进建议和忠告,并在一定条件下帮助实施,使企业的方针目标管理更加科学、有效的管理活动.

　　项目

　　方针目标管理的考核

　　方针目标管理的评价

　　方针目标管理的诊断

　　共同点

　　为了提高方针目标管理的有效性

　　侧重点

　　检查方针目标按原定计划的实施情况，对其执行结果做出鉴定意见和奖罚决定。

　　对单位、部门和个人对实现方针所作的贡献和工作绩效做出评价。

　　调查、分析和研究企业方针目标管理中的问题，提出改进建议并帮助解决。

　　方针目标管理诊断的主要内容包括:

　　(1)实地考核目标实现的可能性,采取应急对策和调整措施;

　　(2)督促目标的实施,加强考核检查;

　　(3)协调各级目标的上下左右关系,以保持一致性;

　　(4)对部门方针目标管理的重视和实施程度做出评价,提出修改建议.

Editor：爱拾贝 www.daizuoa.com篇2:哈佛经理目标管理法

　　哈佛经理管理方法-目标管理法

　　1目标管理的由来

　　目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现"自我控制",并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为"管理中的管理".

　　要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。

　　1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了"目标管理和自我控制"的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。

　　2目标管理的概念与特点

　　目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：

　　(1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标;用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个"目标-手段"链。

　　(2)强调"自我控制".大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的;如果我们控制的对象是一个社会组织中的"人",则我们应"控制"的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用"自我控制的管理"代替"压制性的管理",它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是"过得去"就行了。

　　(3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。

　　(4)注重成果第一的方针。采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。 目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。

　　3目标管理的基本过程

　　由于各个组织活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步。

　　(1)建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作

　　总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种"目的-手段"的关系;某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

　　(2)制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

　　(3)组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。

　　(4)检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

　　4目标管理的局限性

　　尽管目标管理方法有很多优点，但它也有若干弱点和缺点。有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。

　　(1)对目标管理的原理和方法宣讲得不够。目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作，说明目标管理是什么;它怎样发挥作用;为什么要这样做;它在评价管理工作成效时起些什么作用;以及参与目标管理的人能得到什么好处等。

　　(2)没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。

　　(3)目标难以确定。一方面可考核的目标是难以确定的;另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的"紧张"和"费力"程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。

　　(4)目标一般是短期的。几乎在所有实行目标管理的组织中，所确定的目标一般都是短期的，很少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。

　　(5)不灵活的危险。目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果，这样的目标是没有意义的。但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不肯定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。 了解目标管理的局限性，对于有效地实施目标管理是很重要的。目标管理在我国的管理发展中还是一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探索，使之不断完善。

篇3:管理学培训:目标管理

　　目标管理

　　某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

　　按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。

　　第一阶段：目标制订阶段

　　1.总目标的制订。

　　该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。所谓"三提高",就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力;"三突破"是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

　　2.部门目标的制订。

　　企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标;参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

　　3.目标的进一步分解和落实。

　　部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

　　(1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

　　(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

　　第二阶段：目标实施阶段

　　该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

　　1.自我检查、自我控制和自我管理：

　　目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种"自我管理",能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。

　　2.加强经济考核：

　　虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

　　3.重视信息反馈工作：

　　为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：

　　(1)建立"工作质量联系单"来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从"工作质量联系单"中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。

　　(2)通过"修正目标方案"来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写"以修正目标方案"提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

　　该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

　　第三阶段：目标成果评定阶段

　　目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了"自我评价"和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价);企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分;如必考目标为30分，一般目标为15分。每 一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%,减1分则扣该部门奖金的1%.如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。

　　该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。

　　讨论题：

　　1.在目标管理过程中，应注意一些什么问题?

　　2.目标管理有什么优缺点?

　　3.增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外，你认为还有什么激励和约束措施?

　　4.你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要?

篇4:知名地产目标管理实施办法

　　知名地产目标管理实施办法

　　一、目的：

　　为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标，并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标，继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励，特制定本办法。

　　二、目标制定的原则和依据：

　　1、原则：

　　(2)员工参与原则：在总目标指导下，各层级员工共同参与目标制定;

　　(3)系统性原则： 个人目标服从部门目标，部门目标服从联盟目标;

　　(4)先进可行原则：目标制定既有挑战性又有实现的可能性;

　　(5)导向变化原则：总目标变，分目标随之变;总目标不变的情况下， 分目标可随情况的变化做适当的修正;

　　(6)可测评原则：目标的制定要量化或行为化，便于评估。

　　2、依据：

　　(2)联盟五年战略规划;

　　(3)联盟年度目标指导方针;

　　(4)联盟土地储备状况;

　　(5)联盟产品研发状况;

　　(6)未来市场状况预测;

　　(7)历史数据。

　　三、目标管理流程：

　　1、每年10月上旬，由董事局拟订年度目标的指导方针。

　　2、每年10月中下旬，绩效管理中心组织，事业部部长及以上干部参与，讨论联盟下年度总目标;绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论，并根据反馈意见进行反复修订。

　　3、每年10月底，绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目标，报联盟总裁、董事局审批、核准(见附表"新世纪企业联盟目标计划表")。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。

　　4、每年11月，根据联盟各事业部与职能部门的工作职责，绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、处、中心，同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。在目标分解中各级干部和员工要积极参与，充分发表意见。

　　5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目标责任书，各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书，目标责任书均需绩效管理中心备案。

　　6、每年11月下旬至12月上旬，各事业部根据其年度目标自行编制年度经营计划书，并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书，于12月中下旬负责完成联盟年度经营计划书的编制，并报请联盟董事局审批。开发分公司新项目要在开工前一月，编制《项目开发计划书》并报请常务副总裁批准。以上所有计划书均需在绩效管理中心备案(见附表《新世纪企业联盟经营计划书》)。

　　7、每季度最后一个月25日前，各事业部根据年度经营计划制定下季度目标计划，同时交绩效管理中心审核后报请联盟常务副总裁批准。

　　8、开发分公司每月应根据部门年度经营计划和事业部季度计划制定下月目标计划，填写《目标计划表》(见附表MB-2)报房产事业部部长批准后于当月倒数第二周周五上午12：00前提交绩效管理中心备案。

　　9、除开发分公司以外的其他部门，每月应根据本部门年度经营计划和本事业部目标计划制定下月目标计划，填写《目标计划表》报各事业部部长批准后于当月倒数第一周周一17：00前提交绩效管理中心备案。与开发分公司有直接上下手关系的部门，如项目部、总工室、地产二公司等，在每月目标计划表提报前应与对应开发分公司充分沟通确认工作项目并会签，否则所提交的目标计划无效，绩效管理中心可不列入评估，计为零分。

　　10、联盟各事业部，事业部直属部门在工作中产生的临时工作项目，绩效管理中心可视情况决定是否列入本季、月的绩效评估，若列入依《绩效评估实施办法》进行评估。

　　11、联盟各部门应根据当月目标计划达成情况进行自检自评并填写《绩效评估表》，于下月第一周周二12：00前提报于各事业部长评阅;各部长根据下属目标达成状况评估其绩效并填写《绩效评估表》，于下月第一周周三17：00前提交于绩效管理中心修正;绩效管理中心根据对各部门目标达成的检查结果修正有关部门的绩效分值，汇总成《月绩效评估汇总表》由总管理处长审批后，于下月第二周周二提交于人力资源中心备案。联盟各部的绩效评估应结合当月目标计划达成情况实事求是，对于未达成的要分析原因、找出解决办法。

　　12、每年7月绩效管理中心组织各事业部对其直接上级进行年中述职(见附表)。同时各事业部自行组织其下属部门对事业部长进行年中述职，对上半年的目标达成情况进行总结并安排下半年工作。述职完毕根据市场状况和董事局要求对联盟年度目标检讨，若需修正填写《目标修正表》，年度目标则以修正后的为准。其他时间，任何单位不许修正联盟年度目标。联盟年度目标修正后，各事业部及所属部门可适当修正，但须绩效管理中心同意。

　　13、绩效管理中心根据各事业部的目标达成情况提交联盟季度经营分析报告(见附表《新世纪联盟经营分析报告》)，报告内容结合联盟各部季度目标计划完成情况实事求是总结，对于未达成的要分析原因并警示相关部门找出解决办法。报告在次季度第一月的第二周一17：00前报至联盟常务副总裁。

　　14、每年1月～2月，绩效管理中心会同人力资源中心策划、组织各事业部部长进行年终述职，对上年度的目标达成情况进行总结、评估。事业部所属部门的年终述职自行组织，若联盟需要统一组织的由绩效管理中心组织。

　　15、各事业部、部门在制定季、月目标计划时，上级与下级要充分沟通，以建立本组织系统内科学有效的绩效目标;在目标计划执行的过程中，上下级部门应就目标达成的资源条件进行及时沟通、协调，上级主管应对下级部门的工作给予指导、协助并进行过程管理;每月目标达成绩效评估修正后，绩效管理中心应将修正结果反馈于各事业部，同时各事业部部长应适时与下属部门进行绩效面谈或书面反馈，指出下属单位工作的成效和不足，及下阶段工作的努力方向与提升空间。

　　16、在目标达成过程中的异常事件绩效管理中心要追踪、调查、并责成相关部门拿出解决方案以降低损失至最小，同时及时报告联盟常务副总裁。

　　四、附则：

　　1、效管理中心是联盟目标与计划管理的组织和监督实施部门，对《目标管理实施办法》具有解释权和修改权。

　　2、绩效管理所需的资料和信息，绩效管理中心有权向各部门索取，各部门有提供各项资料和信息的义务。

　　3、效管理中心可参加联盟各部的经营与业务会议，并对所获取的各级信息要严守秘密，对联盟负责。

　　4、本办法在新世纪企业联盟内均有效。

　　5、本办法自批准之日开始实施。

　　五、配套表单(附后)

目标管理