哈佛质量管理-ISO9000认证法[五篇]

　　哈佛质量管理-ISO9000认证法

　　建立一个质量体系的程序应符合ISO9000系列标准所规定的要素。例如：企业的性质、公司的规模、现行质量控制的状况、产品的市场需求情况等等。下面给出在发展中国家组织实施质量控制的步骤以及实施ISO9000体系时应被作为主要计划来采纳、实行的一些步骤： (1)最高管理部门作出的质量评估应作为企业必须的要素。

　　(2)要树立起一种观念，即建立一个符合ISO9000标准的质量体系是使公司发展和获得长远利益的基础。

　　(3)由管理部门来对公司采用相应的ISO9000标准进行审议，并提出一个适当的实策。

　　(4)与上级管理人员讨论采用ISO9000的方案并选择适当的质量体系保证模式(ISO9001,9002或9003)以便实施。

　　(5)与工会或工人代表协商，向他们阐明原则、概念以及实施ISO9000标准对公司及公司的雇员的利益。这是必须的，因为要成功的实施ISO9000标准需要公司内所有人员的积极协作。

　　(6)设立一个在主要执行人员领导下的控制委员会，以使在规定时间内的计划程序能全面有效地实行。

　　(7)对人员在ISO9000和其实施方法的多方面的工作能力的培训。

　　(8)调查现行的质量控制体系识别缺陷的能力或质量全过程与ISO9000标准要求比较后的偏差。

　　(9)提出规范活动的鉴定要求并系统地阐述对计划中各工作要素的解释;对不同部门和人员责任的规定;预计活动完成的时间。

　　(10)制订工作指南，根据ISO9000标准条款的要求，认可本公司的工作程序的过程。

　　(11)质量手册包括：公司的质量方针、组织结构、体系过程概要。这个概要应包括描写过程的更为详细的文件出处和为各部门、职能小组提供的工作指南。

　　(12)为掌握标准方法对全体职员和工人的培训及培训程序文件。

　　(13)公司应保证让全体职员清楚地了解其质量方针和为实施ISO9000标准而制定的目标。有关的目标和程序应被翻译成通俗的语言，以便那些文化程度较低的工人们也能彻底明白。

　　(14)确定采用新体系的日期并公布为实施新体系所要执行的指南。在大的公司里，新体系应被逐步协调地采用，它可首先作为指导计划在一或二个部门或产品工厂实行，根据获得的经验再逐步推广到其它部门、小组直到公司的所有运行部门。

　　(15)让新体系试运行几个月并保证内部的审核是依照ISO9000标准进行的。

　　(16)对审核发现的不合格项采取纠正措施。

　　(17)经过适当的时期之后，再进一步实施审核并采取纠正措施直至质量体系充分地运行起来。

　　(18)安排一个外部的机构进行初步的审核。

　　(19)根据外部审核小组的检查意见采取纠正措施。

　　(20)安排一个经认可的认证人员进行日常的评估。

Editorial：www.daizuoa.com篇2:哈佛质量管理QC小组法

　　哈佛质量管理-QC小组法

　　QC小组，即质量管理小组，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标和现场存的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。

　　QC小组活动起源于日本。本世纪50年代起，日本开始对现场负责人进行质量管理教育，并出现了名为"现场QC讨论会"的组织，1962年正式改名"为QC小组",开始在全国注册登记，当时第一个注册登记的是日本电电公社松山搬运机QC小组。1964年以后，QC小组支部，日本科技联建立了QC小组本部。日本是世界上按职工比例计算QC小组最多的国家，现在，QC小组在世界上发展十分迅速，已遍及五大洲的40多个国家和地区。

　　□ QC基本原理

　　在质量管理中，人的作用表现在知识技能和积极性两个方面，是产品质量的决定因素。员工处于生产第一线，他们对影响制造质量的因素最清楚。因此，要用一定形式将从事某一生立的操作工人和有关人员组织在一起，共同管理产品质量，研究影响质量的问题，采取措施加以解决。

　　□ QC主要内容

　　1.QC小组的分类

　　根据工作性质和内容的不同，QC小组大致可以分为四种类型：

　　(1)现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。

　　(2)攻关型。一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成，以解决有一定难度的质量关键为目的。

　　(3)管理型。以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。

　　(4)服务型。由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。

　　2.QC小组的成员

　　为了便于活动，小组人员不宜过多，一般为3~10人较合适。小组成员要牢固树立"质量第一"的思想，努力学习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法，熟悉本岗位的技术标准和工艺规程，具有一定的专业知识和技术水平，并能积极参加活动。

　　3.QC小组组长是小组的带头人

　　组长一般由全体组员选举产生，也可在成员同意的前提下，由行政领导提名。对于自愿结合的班组QC小组来讲，组长通常由小组的发起人担任。QC小组组长应是全面质量管理的热心人，事业心强，技术水平和思维能力较高，能善于团结周围员工，发挥集体智慧，掌握了全面质量管理的基本知识和常用数理统计方法，并有一定组织活动的能力。

　　4.QC小组的注册登记

　　QC小组组建以后，要填写"QC小组活动登记表",经小组所在单位报企业QC小组主管部门进行注册编号，以利企业对小组活动的日常管理和帮助指导。QC小组活动登记表如表9.2。1.

　　□ QC小组的活动程序

　　QC小组组建以后，从选择课题开始，开展活动。活动的具体程序如下：

　　(1)选题。QC小组活动课题选择，一般应：根据企业方针目标和中心工作;根据现场存在的薄弱环节;根据用户(包括下道工序)的需要。

　　从广义的质量概念出发，QC小组的选题范围涉及到企业各个方面工作。因此，选题的范围是广泛的，概括有10大方面：提高质量;降低成本;设备管理;提高出勤率、工时利用率和劳动生产率，加强定额管理;开发新品，开设新的服务项目;安全生产;治理"三废",改善环境;提高顾客(用户)满意率;加强企业内部管理。

　　(2)确定目标值。课题选定以后，应确定合理的目标值。目标值的确定要：注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，活动成果便于评价;注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。

　　(3)调查现状。为了解课题的目前状况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等)，进行数据的搜集整理。

　　(4)分析原因。对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，集思广益，选用适当的QC工具(如因果图、关联图、系统图、相关图、排列图等)，进行分析，找出问题的原因。

　　(5)找出主要原因。经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因。在寻找主要原因时，可根据实际需要应用排列图、关联图、相关图、矩阵分析、分层法等不同分析方法。

　　(6)制定措施。主要原因确定后，制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。

　　(7)实施措施。按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时研究、调查措施计划，以达到活动目标。

　　(8)检查效果。措施实施后，应进行效果检查。效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作;如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。

　　(9)制定巩固措施。达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。如果课题的内容只涉及本班组，那就可以通过班组守则、岗位责任制等形式加以巩固。

　　(10)分析遗留问题。小组通过活动取得了一定的成果，也就是经过了一个PDCA循环。这时候，应对遗留问题进行分析，并将其作为下一次活动的课题，进入新的PDCA循环。

　　(11)总结成果资料。小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。

　　以上步骤是QC小组活动的全过程，体现了一个完整的PDCA循环。由于QC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题(如没有遗留问题，则提出新的打算)，因此就使QC小组活动能够持久深入地开展，推动PDCA循环不断前进。

篇3:哈佛质量管理组织

　　哈佛质量管理-质量管理组织

　　企业最高管理者对所生产产品的质量应承担全部的责任。因此，质量管理的运作必需由总经理(CEO)直接控制。必须明确地认识到，质量保证工作的主要任务属于各个单位和部门，他们的工作影响着最终产品的质量。但是，除所有职能部门外，还应建立一个质量管理核心小组，以协调和监督企业内部质量方针的执行。

　　各个部门的人员应该认识到本部门的质量职能范围以及对产品质量的影响。各部门应有明确的组织结构，在这种组织结构中，质量活动的权限应委托给分小组。这些分小组应该清楚地认识到他们的职责、工作权限和自由度、交流的渠道以及发生意外情况的处理方法。每个员工都应具有达到质量目标的责任感。应该制定出一套管理办法，用以监督和报告所达到的质量。

　　图921是质量保证分小组组成的组织结构图。

　　虽然质量保证主要是员工的一种职责，但是，与质量保证紧密相关的其他职责，例如，最终检验、验证和实验室试验活动等，应该归属于质量保证部门，组织机构中应该设立一个部门，专门负责监控和审核;这个部门应向质量保证部门的领导和最高管理者提供资料，以便在问题出现时，及时采取纠正措施。

　　组织结构仅表示出质量职能的总体框架。质量组织机构的有效性取决于总经理的责任和热情。总经理除对质量体系实行直接控制外，还应该激励所有的员工，并且通过支持有关活动和提供实施质量方针所必要的附加条件，来明确而又连续地表现其职责。

篇4:哈佛全面质量管理法

　　哈佛质量管理-全面质量管理法

　　全面质量管理是企业为了保证和提高产品质量，综合运用从产品的研究、设计、制造和售后服务的一套质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动;是企业组织全体员工和各部门参加，把专业技术、经营管理结合起来，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响质量全过程的各因素，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供用户满意的产品和服务。

　　全面质量管理的基本特点是：把从过去的就事论事、分散管理转变为从系统的观点进行全面的综合治理，管理的范围是全面的，包括产品的设计、生产、供应、销售及使用的全过程的质量管理;管理的内容是全面的，不仅事后要检查、改进和事中把关，还要事前预防，不仅要管好产品质量，还要管好工作质量;管理的方法是全面的，要从管结果转变为管因素，把影响质量的诸因素查出来，根据影响因素和不同?

篇5:哈佛质量管理质量采购控制法

　　哈佛质量管理-质量采购控制法

　　所有的公司不论其规模和业务大小都需要采购各种材料。如用于深加工的原材料、半成品、元件、子系统、工具、仪器和其他项目等，几乎所有采购来的材料都直接或间接地影响最终产品的质量。因此，应对采购活动进行适当控制。公司的责任是确保从外部得到的所有材料和服务充分满足公司及其客户的要求。这里需注意的是，来自公司本单位或兄弟公司的供应应与来自外部来源的供应都要服从相同的控制。

　　对ISO有关采购控制标准的应用涉及下列方面：

　　(1)选择合格的分供方或卖主。

　　(2)采购订单所附带的规范、图纸。

　　(3)在招标过程中对未来的分供方或卖主发布有关质量数据的程序。

　　(4)从质量的观点分析报价单。

　　(5)向选定的供应商阐明要求和验证及质量保证程序的协定。

　　(6)对采购产品的验证。

　　(7)通过培训、技术咨询、专用工具、量规和检测设施(适用时)对分供方或卖主进行帮助的规定。

　　(8)产品质量和分供方或卖主的质量保证体系的监督。

　　(9)完成订货后对分供方或卖主情况的评定。

　　□ 对分销商或卖主的评定

　　这对采购控制是很关键的，因为采购产品的质量完全取决于供应者。建立评定这些供应者的制度化的程序是基本的。对供应者的评估应基于下列依据：

　　(1)他们满足产品或服务质量要求的能力。

　　(2)在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性。

　　(3)他们在商业上和财政上的生命力。

　　(4)他们的生产能力和保证规定的交货计划的能力。

　　(5)他们质量保证体系的有效性。

　　评定未来供应者的方法有很多。供应者在以往供应相同或相似种类产品的表现是很有用的评定参考。从这一点说，保持对进货以及他们质量状况的详细记录是很重要的。至少，这个记录应包括详细的供货数量、拒收数量、履行交货计划和在复审期间对公司总供应(所提及的材料或服务的)的占有量。

　　由主要买主如国防企业或由认证机构对分供方或卖主的质量保证体系的批准可以作为评估的起始点。然而，还需要确定分供方的工厂和设备的加工能力是否符合所供应产品的质量要求。另外，评价其生产能力和财政来源是否符合其对客户的交货承诺也是很重要的。

　　对一次性购买或当购买量很小时，买主应在批准产品投入使用前对其做详细的检查和检验。

　　上述方法不适用于新的供应者。因此，需要进行正式的能力评价。

　　□ 能力评价方法

　　既然能力评价是一种采购功能，采购部门要对这一活动负总的责任。通常，由公司的专家访问分供方或卖主的工厂。在组织这一访问之前，应要求分供方或卖主提供关于其生产设施、组织、人员和财政等方面的数据和就所要求的质量水平提供有关产品的数据。

　　对供应商的评定需要有不同领域，如加工工程、质量控制和财政方面的专家参加，在采购部门可能缺少一些专家，所以通常指定一个委员会来承担这项任务。这个委员会由各个功能单位的专家组成;由采购部门负责总体协调。该委员会核查由供应商提交的数据。也许，这种核查会发现某供应商不具备执行订货的能力，而不再向这类供应商订货。

　　对选定的供应商，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。这种评审应机敏地进行。当评审组需要获得他所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。评审组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。通常，建议使用标准的询问单。以下是评审期间所涉及的一些重要方面：

　　(1)该分供方或卖主的工厂和设备能否按要求生产?

　　(2)机器是否能够保持可接受限度内的质量参数?

　　(3)该公司是否具有人员素质良好的质量组织和有效的质量控制程序?

　　(4)该公司是否大量使用来自商业方面或来自分供方的零部件?如果是，他是如何控制这些零部件的质量的?

　　(5)该公司的原材料来源是什么?他是否有足够的储备以防材料供应中

　　断的影响?他如何保证原材料的供应?

　　(6)该公司是否具备与目前生产有关的完整的检验设施?如果没有，在进行装货前检查时有什么替代措施?

　　(7)该公司是否已执行了一个与正在考虑的产品相类似的产品订单?若是，应获得该订单的详细情况。

　　(8)该公司的财政地位如何?

　　(9)是否有其他能反映该公司执行订单能力的详细情况?

　　(10)该公司领导层对其产品质量的态度是什么?他对自己满足订单要求的能力自

　　信吗?

　　采购部门根据评审委员会对供应商的评审结果可采取下列行动之一：

　　①如果被评审的公司具有合理的质量保证体系，他的名字就该在注册供应商的名单上。 ②如果他具有少量缺点，建议他采取补救行动，通过进一步评价后予以注册。

　　③如果该公司具有重大缺陷，则通知他在目前不能以供应商注册。

　　应针对特定产品对分供方或卖主实行注册并限定期限，如两年。除监督他们提供的产品外，公司还要定期检查所注册的分供方或卖主是否保持规定的作业标准。采购部门应组成专门小组来执行这种对分供方或卖主的定期监督。

　　所有的发现都应做适当的记录，并依据这个数据更新注册分供方或卖

　　主。应建立适应的增加或删除注册名单的指南和标准。

　　□ 采购资料

　　采购的成功起始于采购要求的确定。通常，这些要求包含在提交给分

　　供方或卖主的合同规范、图纸和采购订单中。

　　应制定适当的办法来保证明确对供应品的要求，更重要的是让分供方或卖主完全地理解。这些办法可包括制订规范、图纸和采购订单的书面程序;发出采购订单前公司与分供方或卖主的协议;其他与所采购物品相适应的方法。

　　采购文件应包含清晰地描述所订产品或服务的数据。其重要因素如下：

　　(1)产品的精确辨认和等级。

　　(2)检查规程。

　　(3)应用的质量标准。

　　所有检查检验方法和技术要求应指明相应的国家和国际标准。订购单中提到的所有文件的状态应清楚地说明。当要引用技术要求、图纸和检查程序时，最基本的是要确定这些文件的编号以免造成混淆。

　　应在订货单上详细说明质量要求，任何中间检验要求以"要点"的形式在订货单或检查规程单上表明。"要点"是指制造过程中的环节。此外，没有得到买主明确的同意，分供方或卖主不能违背"要点"要求。例如，压力容器的焊接必须在下一步处理前进行检验，在订货单中应规定由分供方或卖主提供检验证书的副本。在将订货单发放给分供方或卖主之前，买主应充分审查订货单的正确性和准确性。实施这种审查的人员应有明确授权。对订货单的修改应经过审查和授权，最好由发布原订单的人来进行。

　　□ 采购资料的控制

　　每一个公司应在其订货单发出之前有进行评价的程序。具体方法介绍如下：

　　(1)所有规范(如技术的、冶金的、机械的和其他质量要求)应在图样上明确说明，以保证这些规范能在订购单上再现。

　　(2)图样上给定参考编号，并要求分供方或卖主在所有规范中指明该图样。

　　(3)要求质量保证部门对订货单的完整性和所有规范的准确性进行检验。

　　(4)在将要求写入订货单之前，与设计部门和质量保证部门进行商讨。

　　需要遵守的其他程序也应在订货单上明确下来，以防止有时对这些程序的错误执行。例如，买主希望在正式生产前看一下样品或使用特定形式的包装，如事先未予明确，分供方或卖主也许根本没把这些要求当回事。这种程序的细节应仔细地写出来。下面是订单处置时要注意的一些方面：

　　(1)对重要的材料，购买者应明确地声明是否希望在材料使用前进行批准。在铸造的

　　情况下，若买方的质量保证部门有要求，则应写明检查试样的程序。

　　(2)若对生产前的样品有要求，则要让分供方或卖主知道样品的型号规格、发送形式

　　和对样品进行检验的细节。

　　(3)应明确规定对图纸、规范或与质量要求有偏离的批准程序。分供方或卖主不能假

　　定买方可能接收对图纸或规范有微小的偏离。如果买方希望分供方或卖主严格地执行规范，

　　也必须在订单中声明。

　　(4)应清楚表明接受检查的地点和方法。若要求抽样检查，应事先明确抽样计划的细节。被否决产品的处置和纠正批次的再送程序也应事先确定。

　　(5)用名称、零件号和其他内容标志产品的方法应让分供方或卖主知晓。

　　(6)担保条件以及优惠客户和解决争议的程序应详细规定以避免不同的解释。

　　□ 采购物资的验证

　　订货单上应明确产品验证体系。该验证体系应在订货单完成之前由供方和分供方达成协议。下面方法的任何一种均可用于产品验证：

　　(1)买方信赖分供方或卖主的质量保证体系。

　　(2)分供方或卖主提交检查检验数据和统计的过程控制记录。

　　(3)当收到产品时由买方进行抽样检查或检验。

　　(4)在发送前或在规定的过程中由分供方或卖主进行检查。

　　(5)由独立的认证机构进行认证。

　　买主必须在订货单上明确指出最终用户(若有最终用户参与)是否在分供方或卖主的场地进行验证活动。

　　分供方或卖主应提供所有设施和记录来协助检验。检验活动的规模应与被检产品的类型相适应。

　　ISO标准明确规定分供方或卖主不能对买主在分供方或卖主的场地进行的检验采取庇护。分供方或卖主对向购买者送交合格产品承担最后责任。

　　有关检验程序的协议应规定检查或检验数据的交换，其目的是促进质量的提高。检验程序的协议要尽量减少对质量要求和所使用的检查、检验和抽样方法的各种假设。

　　□ 采购材料的质量记录

　　应保留对采购材料恰当的质量记录，这不仅可作为采购控制的证明，还是监督分供方或卖主表现的一种手段。大公司应有一套依据客观标准评价分供方或卖主的体系。与分供方或卖主共同使用评价体系能帮助他们提高质量和送货方面的能力。

　　采购材料的质量数据也可成为以后采购中的接收规范和检查的基础。应编制标准程序和表格以便记录和使用。可能时，这些数据应计算机化以便处理和使用。

　　□ 与分供销商或卖主的关系

　　近年来，"供应者管理"的概念有了很大的变化，主要是日本的一些公司经验的结果。早期的多渠道供货选择和通过促使分供方或卖主之间的竞争来获得最佳选择为合作和伙伴关系提供了途径，并可建立长期的关系。一个公司应尽量使其分供销商或卖主认清其质量要求：其目的是为了达到对各自要求的相互理解。在共同寻求解决质量问题方面，公司应向分供销商或卖主提供技术指导。必要时，应对分供销商或卖主就诸如统计质量控制和提高生产率等领域进行培训。从长远看，这将有益于合作伙伴双方。

质量管理