哈佛经理管理行为科学[五篇]

　　哈佛经理管理知识-行为科学

　　行为科学理论应用于管理学，主要是对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究。它研究的内容包括：人的本性和需要、行为的动机，特别是生产中的人际关系(包括领导同工人之间的关系)。行为科学在第二次世界大战以后的发展，主要集中在以下四个方面：

　　(1)关于人的需要和动机的理论;

　　(2)关于管理中的"人性"的理论;

　　(3)关于领导方式的理论;

　　(4)关于企业中非正式组织以及人与人的关系的理论。

　　以上理论在管理学的应用的有关内容将在本书以后的有关篇章中加以评介。

　　从霍桑试验开始的"人际关系"的研究到行为科学理论的研究，乃至管理社会学(即工效学)等方面的研究，这不仅为管理理论的发展提供了许多有益的东西，而且在实际的管理中也产生了深刻的影响，同时在发展中其自身也得到不断的补充和完善，从而也扩展了管理作为一门科学的又一广阔的领域。

gather：www.daizuoa.com-爱拾贝篇2:哈佛经理榜样行为影响力

　　哈佛经理的榜样行为影响力

　　除了人格影响力外，榜样行为影响力也是一种非常值得重视的一种非权力响力。什么是榜样行为影响力呢?它指的是在领导工作中，哈佛经理通过自己的行为给下属提供一种可值得学习和效仿的模式，使之在被领导者身上产生同样的心理和行为的一种力量。社会心理学认为，被领导者可以通过耳闻目睹，了解、收集哈佛经理发出的种种信息，通过内心感受和体验，内化为自己的主观意识、态度，引起思想感情的变化，再由个体的主观意识、态度、情感外化为受意志控制的实践行动，哈佛经理的榜样行为所指向的目标发展。这样的领导工作会产生巨大的心理感召力量，可以使领导工作深入人心。

　　人格影响力和榜样行为影响力作为非权力性影响力的两个方面。它们的作用有范围大小、强度深浅之别。一般来说，榜样行为影响力是自发实现的，影响程度和范围相对较小。人格性影响力则是自觉实现的，影响的程度深、范围广，不仅调适个体的心态，改变个体的行为，而且对人群也可以起到一定的整合作用。人格特征的形成是哈佛经理在社会化过程中，以行为实践为媒介而逐渐习得的。并且，人格性影响力的产生也是通过哈佛经理行表现出来并对被领导者施行导向作用的。正是在这个意义上，我们可以说，榜样行为影响力是人格性影响力的前提和基础、源泉，而人格性影响则是榜样行为影响力的发展与升华，是一种更为高级的非权力影响力的形式。

　　综上所述，非权力影响力不仅取决于哈佛经理个人的人格特征，而且也取决于哈佛经理个人的行为。它应是指哈佛经理个人在领导活动中由行为和人格特征在被领导者身上产生的心理和行为效应。非权力影响力不是人格性影响力的独立物，而是榜样行为影响力和人格性影响力的统一体。

篇3:哈佛经理泰罗科学管理法

　　哈佛经理管理方法-泰罗科学管理法

　　弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(Midvale Steel Works)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感到当时的企业管理当局不懂得用科学方法来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响。而工人则缺少训练，没有

　　正确的操作方法和适用的工具。这都大大影响了劳动生产率的提高。为了改进管理，他在米德瓦尔钢铁厂进行各种试验。

　　1898-1901年间，又受雇于伯利恒钢铁公司(Bethlehem Steel Company)继续从事管理方面的研究。后来，他取得了一种高速工具钢的专利。1901年后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，来宣传他的一套管理理论--"科学管理",即通常所称的"泰罗制",为科学管理理论在美国和国外的传播作出了贡献。 泰罗的研究工作，是在他担任米德瓦尔钢铁厂的工长时开始的。他的特殊经历，使他有可能在工厂的生产第一线系统地研究劳动组织与生产管理问题。在他亲身体验并发现生产效率不高是由于工人们"故意偷懒"的问题后，便决心着手解决它。从1881年开始，他进行了一项"金属切削试验",由此研究出每个金属切削工人工作日的合适工作量。经过两年的初步试验之后，给工人制定了一套工作量标准。他自己认为，米德瓦尔的试验是工时研究的开端。

　　1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了着名的"搬运生铁块试验"和"铁锹试验".搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人，其结果使生铁块的搬运量提高3倍。铁锹试验首先是系统地研究铲上的负载应为多大问题;其次研究各种材料能够达到标准负载的锹的形状、规格问题，与此同时还研究了各种原料装锹的最好方法的问题。此外还对每一套动作的精确时间作了研究，从而得出了一个"一流工人"每天应该完成的工作量。这一研究的结果是非常出色的，堆料场的劳动力从400-600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨

　　提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。

　　泰罗在米德瓦尔开始进行的金属切削试验延续了26年之久，进行的各项试验达3万次以上，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。

　　综上所述，这些试验集中于"动作"、"工时"的研究;工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具。

　　泰罗一生致力于"科学管理",但他的做法和主张并非一开始就被人们所接受，而是日益引起社会舆论的种种议论。于是，美国国会于1912年举行对泰罗制和其他工场管理制的听证会，泰罗在听证会上作了精彩的证词，向公众宣传科学管理的原理及其具体的方法、技术，引起了极大的反响。

　　"科学管理"理论的主要内容概括为以下八个方面：

　　(1)科学管理的中心问题是提高效率。泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的"合理的日工作量",就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人"合理的日工作量",这就是所谓工作定额原理。

　　(2)为了提高劳动生产率，必须为工作挑选"第一流的工人".所谓第一流的工人，泰罗认为："每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人".在制定工作定额时，泰罗是以"第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度"为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。

　　(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法、工具、劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。

　　(4)实行刺激性的计件工资报酬制度。为了鼓励工人努力工作、完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：①通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准;②采用一种叫做"差别计件制"的剌激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80%,就按80%工资率付酬;如果超过了定额的120%,则按120%工资率付酬;③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。

　　(5)工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次"精神革命",相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨;工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低;而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行"精神革命",从事协调与合作的基础。

　　(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作，使用什么工具等，都由他根据自己的或师傅等人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据;制定科学的定额和标准化的操作方法及工具;拟定计划并发布指示和命令;比较"标准"和"实际情况",进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。

　　(7)实行"职能工长制".泰罗主张实行"职能管理",即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种"职能工长制"有三个优点：①对管理者的培训所花费的时间较少;②管理者的职责明确，因而可以提高效率;③由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。后来的事实表明，一个工人同时接

　　受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以，"职能工长制"没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。

　　(8)在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。

　　泰罗在管理方面的主要着作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰罗通过这一系列的着作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了"科学管理"的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为"科学管理之父",这个称号并被铭刻在他的墓碑上。

篇4:哈佛经理韦伯理想行政组织体系理论

　　哈佛经理管理知识-韦伯理想的行政组织体系理论

　　马克斯·韦伯(Max Weber)是德国着名的社会学家，他对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。这集中反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。他也认识到个人魅力对领导作用的重要性。他所讲的"理想的",不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和最合理的组织形式。之所以是"理想的",因为它具有如下一些特点：

　　1.明确的分工

　　即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。

　　2.自上而下的等级系统

　　组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。

　　3.人员的任用

　　人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。

　　4.职业管理人员

　　管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。

　　5.遵守规则和纪律

　　管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。

　　6.组织中人员之间的关系

　　组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。

　　韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。韦伯的这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家们，尤其是组织理论学家则有很大的影响，他被称为"组织理论之父".

篇5:哈佛质量手册的内容

　　哈佛质量管理-质量手册的内容

　　质量手册是一个公司质量体系的基础。它应就其所依据执行的ISO标准的质量体系要

　　求提供指南。除手册标题、引用编号、范围和目的等结构部分外，它应包括所有关有单位用

　　于质量保证的指令和主要程序。手册应包括以下几方面：

　　1质量方针和目标

　　第一章必须明确规定公司的质量方针和目标。这将作为确定全公司与质量有关的所有

　　活动和方法的依据。

　　2组织

　　一个正式的组织结构是描述权力和责任的支架。由于质量活动广泛分布于公司各处，因而质量手册应首先描述公司广泛的组织结构。它还应提供质量保证部门的详细组织结构以及代表各类质量保证功能的其它部门的结构，展现公司所实施的质量保证活动及其与最高管理者连接关系一个完整的图象。

　　3设计和开发

　　这一章应包括从产品构思到设计终止的各项活动。其内容如下：

　　(1)研究现行市场的产品，以及消费者要求和嗜好。

　　(2)消费者关于现行产品投诉的分析。

　　(3)规范的设计方法。

　　(4)设计中编入的标准化元器件和材料。

　　(5)原型样机的实验室检验和现场试验。

　　(6)需要的安全、可靠性和价值分析。

　　(7)用于设计、制图、工艺分析的标准化格式。

　　(8)建立外观检查的公差和标准。

　　(9)设计和控制文件的更改程序。

　　(10)设计评审程序。

　　4工艺过程

　　这是保证符合质量要求最关键性的一项条款。所以质量手册应对下列活动提供详细指导：

　　实施工序能力研究，使工艺设计者能最佳使用现行设备和机械。

　　就适用的材料、元器件和组件开发工艺计划，为操作人员提供详细的作业指导书。

　　规划工艺控制和检验周期的检查。

　　(4)特殊工卡器具、检查和测试设备的设计、制造或采购。

　　(5)示范生产过程的组织和依据对示范过程的分析调整工艺计划。

　　(6)工艺文件更改程序。

　　5采购控制

　　最终产品的质量依赖于从各种途径购进的材料和元器件的质量。本章应专门规定保证采购产品质量的程序，它包括下列内容：

　　供应商的选择。

　　(2)将所有质量要求纳入采购定单中。

　　(3)对供应商工作质量的监督。

　　(4)进厂原材料的检查和验证。

　　(5)缺陷报告和解决与供应商质量纠纷的程序。

　　(6)从产品质量的观点对交付期履行情况进行复审和评估。

　　6生产控制

　　本部门应涉及工艺计划和指导书的有效实施，包括下列方面：

　　(1)工艺监督和检查。

　　(2)在各重要阶段对产品的检验。

　　(3)工艺控制和工艺改进数据的反馈。

　　(4)生产用机械、工具和检验设备的维护和校准。

　　(5)计量仪器。

　　(6)材料和产品的可追踪性。

　　(7)缺陷的调查和纠正措施的程序。

　　(8)不合格产品的复审和控制。

　　(9)关于材料搬运、贮存和包装的正式作业书。

　　(10)外运产品的最终检验和质量记录的保存。

　　7客户反馈

　　对产品质量的最终论证是用户对其性能的评价。由于信息的缺乏或消费者的不恰当使用可能影响产品的性能。手册应为市场营销和服务人员提供适宜的信息，它应包括下列内容： (1)各类订单中客户的所有要求。

　　订单和合同的复审程序。为保证满足客户要求，在接受订单之前申明所有的看法。

　　产品的运输和搬运。

　　需要时产品的安装和功能检验。

　　听取客户意见和程序。

　　用户意见反馈。

　　为采取纠正措施对缺陷和反馈数据的分析。

　　8.质量审核和评审

　　质量体系的持久实施需要正确彻底的监督管理。本章应包括：

　　对产品和工艺进行内部质量审核的程序。

　　(2)对整个质量体系的管理评审。

　　(3)为满足合同要求而进行内部审核的程序。

　　对不同审核结果的跟踪措施。

　　9培训和调动积极性

　　一个质量体系的贯彻成功与否，人是最重要的因素。质量手册应清楚地规定在公司内，以及在其他学院和单位进行有组织培训计划的程序。

　　10质量计划

　　质量计划有助于质量体系的实施。它的各项活动必须在不同层次予以开展。它为监督管理这些活动提供了一个体系。每个产品或每项合同规定的工作要求有它自己的质量计划，它应规定：

　　应达到的质量目标。

　　在该项目不同的阶段的责任和权限应专门配置。

　　采用的专门程序、方法和作业指导书。

　　在相应阶段(如设计、开发)，进行适宜的检验、检查、审查和审核应有计划。

　　在项目进行时对质量计划进行更改的方法。

　　(6)需要满足各目标的其他措施。

　　为对所涉及的活动提供明确的概念，质量计划还应包括表明从材料输入直到包装、发运甚至必要时的安装依次的运作或验证活动的流程图，并就流程图中每项验证计划，提供一个以作业单为参考依据，指明检查特性或参数的工作计划单。

　　11程序

　　支持一个质量体系文件的另一层是程序。反映最终产品质量的活动中涉及的所有部门或功能团组，通常按其已建立的准则或传统习惯来完成某项任务。这些活动各具特点，范围广泛。从接受和确认客户订单，到验证采购材料，修改制造文件或颁发工具。每一类型的标准程序应形成文件放在各有关部门程序手册中。

　　标准的授权程序有助于建立责任意识和促进监督管理及审核。各有关部门和团组有责任按照ISO9000标准不同要素制备、批准和颁布程序手册。当质量体系的要素在几个团组实施时，应特别指定一个团组负责程序手册，该手册必须在所有有关团组共同参与下制备和评审。

　　12作业指导书

　　作业指导书是执行各类工作的专门指令。它应充分、详细、明确地规定所执行的工作和所要求的质量等级。作业指导书是用于特殊加工和按制造文件规定的方法完成工作的基本文件。该指导书应使用最低层操作员易于理解的语言撰写。在工人和操作员目不识丁的情况下，应向他们讲解这些指导书并使他们全面理解。

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