比特丽公司分权管理

　　比特丽公司的分权管理

　　比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

　　多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

　　1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

　　新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

　　据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

　　公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

　　思考题：

　　1.比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?

　　2.你对德姆的激励方法有何看法?

　　3.参谋人员有何作用?如何协调直线何参谋人员之间的关系?

<爱拾贝 www.daizuoa.com>篇2:哈佛经理现代管理理论新突破

　　哈佛经理管理知识-现代管理理论的新突破

　　从以上的介绍，我们可以把系统管理理论和权变管理理论，看成是现代管理理论的雏形。这两种理论都在兼收并蓄了传统管理理论，诸如行为科学理论，"管理科学"理论以及相应发展起来的各学派理论的基础上，突破了原有的框框，使管理理论朝着统一的方向前进了一大步。具体地讲，现代管理理论所突破的框框，主要表现在以下四个方面。

　　1.在对人的看法上

　　从"科学管理"到后来的"管理科学",都将人看作是"经济人";行为科学将人看作是"社会人";而系统与权变理论则把人看作是"复杂人",认为人是怀着不同需要加入组织的，而且人们有不同的需要类型;不同的人对管理方式的要求也是不同的。

　　2.在管理的范围和涉及的组织要素上 "管理科学"主要是计划与控制方面，涉及的主要要素是技术、组织机构和信息;行为科学的范围主要是组织活动中的人际关系，包括了人和团体的，所涉及的组织要素主要是人、组织机构和信息;而系统与权变理论适用的管理范围是组织的整个投入枣产出过程，涉及到组织的所有要素。

　　3.在管理的方法和手段上

　　"管理科学"多用一些自然科学的方法，采取逻辑与理性的分析，准确衡量等手段，行为科学多取自社会科学的方法，采用影响、激励、协调等手段来诱发绩效;而系统与权变理论则综合自然科学与社会科学的各种方法，运用系统与权变的观点，采取管理态度、管理变革、管理信息等手段使组织的各项活动一体化，进而实现组织的目标。

　　4.在管理目的上 "管理科学"追求的首先是最大限度的生产率;其次是最大限度的满意，行为科学的管理目的则相反;而系统与权变理论追求的不是最大，而是满意或适宜，并且是生产率与满意并重，或利润与人的满意并重，不存在谁先谁后的问题。

　　综上所述，系统与权变理论作为一种新的管理理论的探索，对管理理论的发展所做的贡献是巨大的。

篇3:哈佛全面质量管理法

　　哈佛质量管理-全面质量管理法

　　全面质量管理是企业为了保证和提高产品质量，综合运用从产品的研究、设计、制造和售后服务的一套质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动;是企业组织全体员工和各部门参加，把专业技术、经营管理结合起来，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响质量全过程的各因素，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供用户满意的产品和服务。

　　全面质量管理的基本特点是：把从过去的就事论事、分散管理转变为从系统的观点进行全面的综合治理，管理的范围是全面的，包括产品的设计、生产、供应、销售及使用的全过程的质量管理;管理的内容是全面的，不仅事后要检查、改进和事中把关，还要事前预防，不仅要管好产品质量，还要管好工作质量;管理的方法是全面的，要从管结果转变为管因素，把影响质量的诸因素查出来，根据影响因素和不同?

篇4:哈佛质量管理质量采购控制法

　　哈佛质量管理-质量采购控制法

　　所有的公司不论其规模和业务大小都需要采购各种材料。如用于深加工的原材料、半成品、元件、子系统、工具、仪器和其他项目等，几乎所有采购来的材料都直接或间接地影响最终产品的质量。因此，应对采购活动进行适当控制。公司的责任是确保从外部得到的所有材料和服务充分满足公司及其客户的要求。这里需注意的是，来自公司本单位或兄弟公司的供应应与来自外部来源的供应都要服从相同的控制。

　　对ISO有关采购控制标准的应用涉及下列方面：

　　(1)选择合格的分供方或卖主。

　　(2)采购订单所附带的规范、图纸。

　　(3)在招标过程中对未来的分供方或卖主发布有关质量数据的程序。

　　(4)从质量的观点分析报价单。

　　(5)向选定的供应商阐明要求和验证及质量保证程序的协定。

　　(6)对采购产品的验证。

　　(7)通过培训、技术咨询、专用工具、量规和检测设施(适用时)对分供方或卖主进行帮助的规定。

　　(8)产品质量和分供方或卖主的质量保证体系的监督。

　　(9)完成订货后对分供方或卖主情况的评定。

　　□ 对分销商或卖主的评定

　　这对采购控制是很关键的，因为采购产品的质量完全取决于供应者。建立评定这些供应者的制度化的程序是基本的。对供应者的评估应基于下列依据：

　　(1)他们满足产品或服务质量要求的能力。

　　(2)在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性。

　　(3)他们在商业上和财政上的生命力。

　　(4)他们的生产能力和保证规定的交货计划的能力。

　　(5)他们质量保证体系的有效性。

　　评定未来供应者的方法有很多。供应者在以往供应相同或相似种类产品的表现是很有用的评定参考。从这一点说，保持对进货以及他们质量状况的详细记录是很重要的。至少，这个记录应包括详细的供货数量、拒收数量、履行交货计划和在复审期间对公司总供应(所提及的材料或服务的)的占有量。

　　由主要买主如国防企业或由认证机构对分供方或卖主的质量保证体系的批准可以作为评估的起始点。然而，还需要确定分供方的工厂和设备的加工能力是否符合所供应产品的质量要求。另外，评价其生产能力和财政来源是否符合其对客户的交货承诺也是很重要的。

　　对一次性购买或当购买量很小时，买主应在批准产品投入使用前对其做详细的检查和检验。

　　上述方法不适用于新的供应者。因此，需要进行正式的能力评价。

　　□ 能力评价方法

　　既然能力评价是一种采购功能，采购部门要对这一活动负总的责任。通常，由公司的专家访问分供方或卖主的工厂。在组织这一访问之前，应要求分供方或卖主提供关于其生产设施、组织、人员和财政等方面的数据和就所要求的质量水平提供有关产品的数据。

　　对供应商的评定需要有不同领域，如加工工程、质量控制和财政方面的专家参加，在采购部门可能缺少一些专家，所以通常指定一个委员会来承担这项任务。这个委员会由各个功能单位的专家组成;由采购部门负责总体协调。该委员会核查由供应商提交的数据。也许，这种核查会发现某供应商不具备执行订货的能力，而不再向这类供应商订货。

　　对选定的供应商，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。这种评审应机敏地进行。当评审组需要获得他所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。评审组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。通常，建议使用标准的询问单。以下是评审期间所涉及的一些重要方面：

　　(1)该分供方或卖主的工厂和设备能否按要求生产?

　　(2)机器是否能够保持可接受限度内的质量参数?

　　(3)该公司是否具有人员素质良好的质量组织和有效的质量控制程序?

　　(4)该公司是否大量使用来自商业方面或来自分供方的零部件?如果是，他是如何控制这些零部件的质量的?

　　(5)该公司的原材料来源是什么?他是否有足够的储备以防材料供应中

　　断的影响?他如何保证原材料的供应?

　　(6)该公司是否具备与目前生产有关的完整的检验设施?如果没有，在进行装货前检查时有什么替代措施?

　　(7)该公司是否已执行了一个与正在考虑的产品相类似的产品订单?若是，应获得该订单的详细情况。

　　(8)该公司的财政地位如何?

　　(9)是否有其他能反映该公司执行订单能力的详细情况?

　　(10)该公司领导层对其产品质量的态度是什么?他对自己满足订单要求的能力自

　　信吗?

　　采购部门根据评审委员会对供应商的评审结果可采取下列行动之一：

　　①如果被评审的公司具有合理的质量保证体系，他的名字就该在注册供应商的名单上。 ②如果他具有少量缺点，建议他采取补救行动，通过进一步评价后予以注册。

　　③如果该公司具有重大缺陷，则通知他在目前不能以供应商注册。

　　应针对特定产品对分供方或卖主实行注册并限定期限，如两年。除监督他们提供的产品外，公司还要定期检查所注册的分供方或卖主是否保持规定的作业标准。采购部门应组成专门小组来执行这种对分供方或卖主的定期监督。

　　所有的发现都应做适当的记录，并依据这个数据更新注册分供方或卖

　　主。应建立适应的增加或删除注册名单的指南和标准。

　　□ 采购资料

　　采购的成功起始于采购要求的确定。通常，这些要求包含在提交给分

　　供方或卖主的合同规范、图纸和采购订单中。

　　应制定适当的办法来保证明确对供应品的要求，更重要的是让分供方或卖主完全地理解。这些办法可包括制订规范、图纸和采购订单的书面程序;发出采购订单前公司与分供方或卖主的协议;其他与所采购物品相适应的方法。

　　采购文件应包含清晰地描述所订产品或服务的数据。其重要因素如下：

　　(1)产品的精确辨认和等级。

　　(2)检查规程。

　　(3)应用的质量标准。

　　所有检查检验方法和技术要求应指明相应的国家和国际标准。订购单中提到的所有文件的状态应清楚地说明。当要引用技术要求、图纸和检查程序时，最基本的是要确定这些文件的编号以免造成混淆。

　　应在订货单上详细说明质量要求，任何中间检验要求以"要点"的形式在订货单或检查规程单上表明。"要点"是指制造过程中的环节。此外，没有得到买主明确的同意，分供方或卖主不能违背"要点"要求。例如，压力容器的焊接必须在下一步处理前进行检验，在订货单中应规定由分供方或卖主提供检验证书的副本。在将订货单发放给分供方或卖主之前，买主应充分审查订货单的正确性和准确性。实施这种审查的人员应有明确授权。对订货单的修改应经过审查和授权，最好由发布原订单的人来进行。

　　□ 采购资料的控制

　　每一个公司应在其订货单发出之前有进行评价的程序。具体方法介绍如下：

　　(1)所有规范(如技术的、冶金的、机械的和其他质量要求)应在图样上明确说明，以保证这些规范能在订购单上再现。

　　(2)图样上给定参考编号，并要求分供方或卖主在所有规范中指明该图样。

　　(3)要求质量保证部门对订货单的完整性和所有规范的准确性进行检验。

　　(4)在将要求写入订货单之前，与设计部门和质量保证部门进行商讨。

　　需要遵守的其他程序也应在订货单上明确下来，以防止有时对这些程序的错误执行。例如，买主希望在正式生产前看一下样品或使用特定形式的包装，如事先未予明确，分供方或卖主也许根本没把这些要求当回事。这种程序的细节应仔细地写出来。下面是订单处置时要注意的一些方面：

　　(1)对重要的材料，购买者应明确地声明是否希望在材料使用前进行批准。在铸造的

　　情况下，若买方的质量保证部门有要求，则应写明检查试样的程序。

　　(2)若对生产前的样品有要求，则要让分供方或卖主知道样品的型号规格、发送形式

　　和对样品进行检验的细节。

　　(3)应明确规定对图纸、规范或与质量要求有偏离的批准程序。分供方或卖主不能假

　　定买方可能接收对图纸或规范有微小的偏离。如果买方希望分供方或卖主严格地执行规范，

　　也必须在订单中声明。

　　(4)应清楚表明接受检查的地点和方法。若要求抽样检查，应事先明确抽样计划的细节。被否决产品的处置和纠正批次的再送程序也应事先确定。

　　(5)用名称、零件号和其他内容标志产品的方法应让分供方或卖主知晓。

　　(6)担保条件以及优惠客户和解决争议的程序应详细规定以避免不同的解释。

　　□ 采购物资的验证

　　订货单上应明确产品验证体系。该验证体系应在订货单完成之前由供方和分供方达成协议。下面方法的任何一种均可用于产品验证：

　　(1)买方信赖分供方或卖主的质量保证体系。

　　(2)分供方或卖主提交检查检验数据和统计的过程控制记录。

　　(3)当收到产品时由买方进行抽样检查或检验。

　　(4)在发送前或在规定的过程中由分供方或卖主进行检查。

　　(5)由独立的认证机构进行认证。

　　买主必须在订货单上明确指出最终用户(若有最终用户参与)是否在分供方或卖主的场地进行验证活动。

　　分供方或卖主应提供所有设施和记录来协助检验。检验活动的规模应与被检产品的类型相适应。

　　ISO标准明确规定分供方或卖主不能对买主在分供方或卖主的场地进行的检验采取庇护。分供方或卖主对向购买者送交合格产品承担最后责任。

　　有关检验程序的协议应规定检查或检验数据的交换，其目的是促进质量的提高。检验程序的协议要尽量减少对质量要求和所使用的检查、检验和抽样方法的各种假设。

　　□ 采购材料的质量记录

　　应保留对采购材料恰当的质量记录，这不仅可作为采购控制的证明，还是监督分供方或卖主表现的一种手段。大公司应有一套依据客观标准评价分供方或卖主的体系。与分供方或卖主共同使用评价体系能帮助他们提高质量和送货方面的能力。

　　采购材料的质量数据也可成为以后采购中的接收规范和检查的基础。应编制标准程序和表格以便记录和使用。可能时，这些数据应计算机化以便处理和使用。

　　□ 与分供销商或卖主的关系

　　近年来，"供应者管理"的概念有了很大的变化，主要是日本的一些公司经验的结果。早期的多渠道供货选择和通过促使分供方或卖主之间的竞争来获得最佳选择为合作和伙伴关系提供了途径，并可建立长期的关系。一个公司应尽量使其分供销商或卖主认清其质量要求：其目的是为了达到对各自要求的相互理解。在共同寻求解决质量问题方面，公司应向分供销商或卖主提供技术指导。必要时，应对分供销商或卖主就诸如统计质量控制和提高生产率等领域进行培训。从长远看，这将有益于合作伙伴双方。

篇5:哈佛经理管理知识-管理学特点

　　哈佛经理管理知识-管理学的特点

　　一般说来，管理学具有这样几个特点。

　　(1)一般性。管理学作为一般管理学，它区别于"宏观管理学"和"微观管理学".它是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科，无论是"宏观管理"还是"微观管理",都需要管理学的原理作为基础来加以学习和研究。管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。

　　(2)多科性，或综合性。管理学的综合性表现为：在内容上，它需要从社会生活的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法;在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。管理活动是很复杂的活动，影响这一活动的因素是多种多样的。搞好管理工作，必须考虑到组织内部和组织外部的多种错综复杂的因素，利用经济学、数学、生产力经济学、工程技术学、心理学、生理学、仿真学、行为科学等的研究成果和运筹学、系统工程、信息论、控制论、电子计算机等最新成就，对管理进行定性的描述和定量的预测，从中研究出行之有效的管理理论，并用以指导管理的实际工作。所以从管理学与许多学科相互关系来看，可以说，管理学是一门交叉学科或边缘学科，但从它又要综合利用上述多种学科的成果，才能发挥自己的作用来看，它又是一门综合性的学科。

　　(3)历史性。任何一种理论都是实践和历史的产物，管理学尤其如是。管理学是对前人管理实践、经验和管理思想、理论的总结、扬弃和发展。割断历史，不了解管理历史发展和前人对管理经验的理论总结，不进行历史考察，就很难理解建立管理学的依据。

　　(4)实用性，或实践性。管理学是为管理者提供从事管理的有用的理论、原则和方法的实用性学科。管理的实践性表现为它具有可行性，而它的可行性标准是通过经济效益和社会效益来加以衡量的。因此，管理学又是一门实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。

分权管理