总工程师访谈记录

　　总工程师访谈记录

　　访谈对象：

　　访谈人 ：

　　主问人 ：

　　记录人 ：

　　访谈时间：20**年x月x日上午

　　Q：谈谈对厂的了解，对新公司的想法?

　　A：98年成立公司，技术开发在 厂，公司技术做辅助

　　Q：原因?人员水平低?

　　A：不是，是机制问题，销售产值的3%给开发人员，并入公司后，4年以内给3%/年，4年以后给2%/年，去了税没剩多少，这样会对开发有影响，对现有产品也有影响

　　Q：产品的更新换代快，寿命一般为10年

　　A：产品研制周期3-4年，用1年以上现场试验，每个试验段投入上千万的资金

　　Q：厂里兑现3%，销售额多大?

　　A：上亿

　　Q：拿到300万奖金?

　　A：没有。按照国家"技术成果转换法"，是按利润来转换的，厂里折算成按销售额的3%，公司定了2%后，研发人员有点想法，不大

　　Q：其他人接收吗?

　　A：工厂靠研发人员养活的

　　Q：产品市场和技术推动谁大?

　　A：差不多

　　Q：推销人员给多少?

　　A：大约1%

　　Q：无绝缘形成多少产值?

　　A：今年1亿，创造的价值今年才体现出来，以前是上海厂生产，我们拿提成

　　Q：奖金研发人员拿多少?

　　A：共100万左右，7%*30%

　　Q：市场小的话，研发少，市场大的话，数额较大

　　A：与外界观念不同，系统市场很复杂，变化较快

　　Q：需要研发新东西，别的公司模仿能力较快，由于市场单一，明年就无工程了，从公司角度，技术人员也应不断研制新产品，如果一个研发人员想靠一个产品吃下去，也是无价值的

　　A：是的，但得给回报，没有回报是无研发热情的，研发周期较长，回报周期也应长

　　Q：研发人员激励?

　　A：原来研发人员20多，后来都走了，有人现在每月1万左右

　　Q：都在什么企业?

　　A：有的自己开公司

　　Q：在别的企业搞研发的呢?

　　A：情况与咱们不同

　　Q：如何鼓励技术人员不断促进技术交流的热情?

　　A：公司的技术人员也可以做嘛，技术好的也需要5年

　　Q：最主要在哪?

　　A：现场。适应现场情况，有问题

　　Q：别人不能做?

　　A：不能。研发人员必须去，有问题就改，软、硬件都得改，运用必须]适合各种恶劣环境情况

　　Q：主要是应用性的技术?

　　A：是，工程经验的积累，说不出来

　　Q：开发是多少人?骨干几个?

　　A：10多个，2个课题

　　Q：工资如何?

　　A：没公司多，平均700-800/月

　　Q：技术人员平时收入，这部分提高点?

　　A：不多，应提高，但已经习惯了，就等着新课题拿奖金

　　Q：可不利于招新人，新课题有风险

　　A：招人得有课题，风险有两种，一种是干完无市场了，一种是失败。不知道公司能否负担的起

　　Q：这部分提高，奖金少拿呢?

　　A：那不干，老人会不同意，造成矛盾

　　Q：销售提成降低，底薪提高，有利于吸引新人

　　A：那不知道

　　Q：从公司技术力量看，需要吸引外部人员?

　　A：需要，新来的大学生必须有5年以上才能独立带课题

　　Q：您组内现在有无新人?

　　A：有，我的学生有自己干课题的

　　Q：大概几年能独立带课题?

　　A：好的也要3年，需要经验，研发与管理不一样，不是所有人都能适应，不适应就走了

　　Q：留下来的有吗?

　　A：需要能做下去，研发奖也给

　　Q：3%给开发室还是课题组?

　　A：开发室，80%给课题组，再留一部分，20%留给开发室，也给其他人员一定奖金

　　Q：实际还是给开发人员的基础工资提高了

　　A：不一样

　　Q：鼓励内部组成不同课题组吗?

　　A：内部易造成矛盾，小的大锅饭可以稳定下来，以前没有回报稳定不佳

　　Q：研发人员是有价值的人，从能力大小方面难于评价，部门20%如何给、?

　　A：年头+工作难易程度，算出系数

　　Q：课题组内部分配谁来评?

　　A：大家都清楚谁的能力大，谁的能力小

　　Q：评价是主观的

　　A：不是，能力小的做不了

　　Q：难度大小不同，奖金能分开吗?难易如何分?

　　A：能分开

　　Q：通道卖多少，提多少?芯卖多少，提多少?

　　A：差不多

　　Q：大家能接受吗?

　　A：能

　　Q：技术掌握在1、2个人手中?

　　A：不是。做完后图纸要交出来

　　Q：大学1年助工，4年后工程师，其他领域的高工在这不行

　　A：职称高低是相对的

　　Q：因素除职称外还应有能力

　　A：对

　　Q：应有可吸引人才的机制，基本待遇好了，可以吸引来更多的人才，挑选余地大

　　A：可以，但反差大，工人不干

　　Q：技术人员是少的，工人有得是，不干可以走

　　A：辞掉不行，有矛盾

　　Q：公司就是这样的，创造多少价值就有多少回报

　　A：观念不同，在这不通

　　Q：公司中研发、老板的努力是最大的价值，1个老板才顶2个工人?

　　A：差距太大工人不干

　　Q：差距不拉开，激励不了科研和管理人员，管理人员责任大

　　A：我赞同

　　Q：采购室的薪酬?

　　A：系统上有规定，产品有法律责任，质量重要

　　Q：原来的组织结构方案感觉?

　　A：原则同意，但觉得部门多，庞大一些，技术发展部没有具体工作，研发部可以多点，产品方向不能太单一，质量管理部没起到什么作用

　　Q：一个是质量检查，一个是自检

　　A：委托厂里做，质检人员少，查不过来，现场发现许多质量问题

　　Q：规定严格，重奖重罚?

　　A：这部分制度应制定

　　Q：工艺在哪?

　　A：技术发展部合适，工艺和研发不同，根据工厂的生产能力和设备装备情况设计生产工艺

　　Q：放在制造部门?

　　A：现在是这样的

　　Q：对成熟的产品工艺放在生产，新的放在研发?

　　A：新产品有研发人员做

　　Q：工艺过程研发人员熟悉吗?

　　A：不太熟，也知道，按流程排工艺，让工人去做

　　Q：技术室管工艺?

　　A：现在技术室有名无实

　　Q：整体生产能力?

　　A：我想以后应大批量生产，外协费用较高

　　Q：核心件还是外辅件?

　　A：不让生产，让全部外协，我们现在的产品牌子用的是人家的，

　　Q：品牌?

　　A：A+上海厂

　　Q：产业化能力?全部自产?

　　A：目前设备不好，电装设备需要大笔资金，人员素质和工艺能力弱

　　Q：生产角度，外协?

　　A：自己就是组装、测试，有些很难做，大部分是外购

　　Q：公司就应这样

　　A：有些件，政府主管部门不让你做，我们也能做，系统内部保护

　　Q：现在结构技术发展部?

　　A：技术研发部更合适

　　Q：是否成立专门搜集信息的部门?与营销部门合在一起?

　　A：好。

gather：www.daizuoa.com-爱拾贝篇2:生产室主任访谈记录

　　生产室主任访谈记录

　　访谈对象：生产室主任

　　访谈人 ：

　　主问人 ：

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　　访谈时间：20**年x月x日下午

　　Q：介绍您的工作情况。

　　A：工厂小，凡是跟生产有关的我都要管，我干了四五年了，与材料、技术部门和两个车间的接触很多，每月生产任务按照订货合同我要下生产任务单。流程是经营室下投产通知书，我在下任务单。我下面有一个计划员，管成本核算，兼管质量认证，还有个业务员。精加工产品外协占90%，必须用日本进口，需要生产密切配合的要外协，有多少外协我来掌握。成品库经营室管，半成品库我们管。我们的外协包括w继电器厂，他们通过了9000认证，采购必须尽量在nn内部加工。投产任务书下来后，有的按照不成熟的图纸生产，进行调整，成型的图纸直接生产。我必须对精工产品相当明白，将之分类，做出预算，由生产副厂长批准，每月要下生产任务单，车间、财务等相关部门也要下，共23份。6月份的任务单5月25日制定。经营室的投产任务书市订货的死数，生产要多做，防备生产出现问题。多加工的百分比由我来确定，必须要有实践经验，成品的盈余不超过2%，易损的小零件按5%来备件。

　　Q：材料采购的生产周期

　　A：半年左右。

　　Q：任务单是否有总体和分解任务单。

　　A：是。材料采购和技术准备按照我的要求来操作。

　　Q：技术室和开发室的图纸给谁。

　　A：给我不给车间。我要审核数量，按图纸的图号一张一张对，必须把图纸详细审清。工厂每个车间我都要巡视，随时发现问题，有不对数的就要纠正，我还有一项义务就是看质量，质量的主要责任是直观部门。

　　Q：工艺谁来做。

　　A：基本上没人管工艺，工厂刚起步，每人干这事，据说A要有工艺员，现在工厂主要是我管，工艺流程是技术室掌握。

　　Q：工艺放在研发部门如何?

　　A：技术室管工艺最合适，生产调度关质量不合适，但工作急必须这样。工厂至少应该有一个工艺员。

　　Q：三检?

　　A：自检、工长抽检和检察员终检。检验员进行首件验收，全部完成后有抽检。

　　Q：计划员管质量认证?

　　A：质检室专门进行质量检查，计划员代管质量认证。

　　Q：生产过程中做错了如何罚?

　　A：有奖惩办法，不是全额罚，主要罚工人，工人罚七成，工长罚3成。

　　Q：工长应负70%的责任。

　　A：这一点不适合工厂，因为工人太多，没法全都管到。

　　Q：工长应付更大的责任，收入相应提高。

　　A：可以。现在工长收入有些还不如工人。工长有50%按工时，有领料，转序工作，50%走平均工时，工长的积极性没有被调动。

　　Q：计划员，业务员的绩效与您有何联系?

　　A：他们受处罚，如喝酒罚他们100，罚我50，但业务上的错误不罚我。

　　Q：工时的计算。

　　A：有工长来做，再向车间汇总，不能突破报的总工时。

　　Q：工时如何控制?

　　A：有工时定额，多于定额也不会给奖金，有需要改动的造成返工要下返工工时，出差错不计算返工工时，还要罚料钱。

　　Q：对工资水平看法。

　　A：我下面的一般人员有高级职称每月有180元，我只有110元，就比我高70元，工程师是160元。一个企业发展管理应占90%，工人不算主人，没有义务工人干不好还要得到原谅。科研人员的收入和其他人员已经拉开档次，我们的利润是300-500%，技术人员因此希望按利润提成。研发人员的收入其他人有想法，科研过程中厂里也投入了本，其他人员在开发过程中随时陪着，在郴州的试验我也去了。

　　Q：管理人员按平均工时算奖金如何看?

　　A：平均奖金是300元，一线科室纳300元的90%再乘系数，二线科室拿奖金的80%，科研人员纳100%

　　Q：平均供是合理吗?

　　A：不合理，但工厂不敢改，管理人员因该拿固定工资，有没有活都在管理，不应该和工时挂钩，应该年底和效益挂钩，平均工时是和生产任务挂钩的。

　　Q：员工持股的看法。

　　A：工人想持股，但公司不同意。所有的工人都想入股。

　　Q：工人最关心自己的收入还是与别人的比较。

　　A：在不损失现有收入情况下不会攀比。

　　Q：现在工厂是否有后续力量?

　　A：人才流失太大，前些年一年跑了17个大学生，一来就在车间干活，工资也低，所以走了。

　　Q：工人需要什么培训?

　　A：业务培训，培训后有考试，不合格要被淘汰，第二要有职业道德培训。

　　Q：是否有师傅带徒弟?

　　A：很久都没有，五年内换了4个厂长，企业有今天99%的功劳是姜厂长，没有他科研部出来。

　　Q：厂长收入与工人的差距。

　　A：合并后谁是主体要搞清，A成立关键是a，职工人为主体应该以工厂为主。高层管理这个工人的收入有10倍差距，工人会有意见，他们拿到3000-4000可以接受。如果工厂濒临破产，拿多少都行，现在产品是我们厂的，工人就会有意见。每次开支我的心里都不平衡，我付出的是有职称的那些人的3-4倍，但工资还没有他们的多，档次拉大，工人短期内可能不会接受，只要不低于现有水平，意见就不会大。

　　Q：工厂的结构是否有利于工厂?

　　A：A6月1日成立，我出去买东西要总经理签字，买东西一天都买不来。xxx是常务副总，他是否应该有权利批钱?现在十几元钱都要总经理批，应该让厂长代签，以后再补签。从组织结构上，生产部长必须设置。

　　Q：部门的协作关系?

　　A：很多部门不为生产着想，主管人员权责不清，开会说我有权利协调，但有了问题还要找厂长，生产、经营、技术、质检室都应该一个人负责，由生产部长统一指挥。

　　Q：成本控制方面?

　　A：现在产品的利润太大，每人去追查利润压缩空间。车间材料流失非常大，上次6万元的印刷版从天津到工厂发现不行就报废了。是开发室下的图纸，技术室名存实亡。

　　Q：技术室和开发室和并?

　　A：不行，技术室是为开发室服务的，现在有绝缘、无绝缘的技术都不完善，每次施工都要不断完善。

　　Q：经营室的主要工作?

　　A：经营室是因为几个中层干部不合格建立的，他们现在负责接单和发货，真正拉单子是在营销部，现在经营室应该取消。

　　Q：是否因该建立信息收集部门?

　　A：经营室的人没有这个能力。

　　Q：如何解决不均衡生产?

　　A：正规工厂应该均衡生产，今年产值是3000万，利润大约有一半，一来活就挤到几个月，没有活还要发工资，只是没有奖金。

　　Q：收入水平

　　A：与国营企业相比算是上等水平，ww市的工厂开4、500元就算中等。

篇3:技术开发部主管访谈记录

　　技术开发部主管访谈记录

　　访谈对象：技术开发部主管

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　　访谈时间：20**年x月x日上午

　　Q：请您谈谈您的个人情况和研发的情况?

　　A：我86年来厂，一直再做新技术开发，91年开始，负责主设备的开发。91年开发室有16、17人，但是搞信号的，只有我和王工参与了……项目。92年底开始上线试验。93年通过了局里的认证，当时有xx和xx参与。94年我们开始搞招标，94年我们的产品是集中型，当时竞争对手北京一公司设计院没有设计出来，而我们拿出来了，于是在94年2月我们的产品列入某工程备用方案，以后政府主管部门有组织了多次测试，我们都比竞争对手强，因此我们最后取得了成功。在当时，我们请教了……的孟教授，请他为我们讲解数字信号处理技术的知识。在这期间，xx和我们都是每天晚上8、9点钟才回家，王工晚上回家后还要看书，视力大幅下降。

　　Q：当时为什么没有招人?

　　A：因为当时开资困难，没有人认为这个项目会成功。我们也分了一些大学生，但是他们很多都走了。走的原因是应为工厂没有好的条件，不适合他们发展，条件特别艰苦。而我从自身的条件考虑，我学历不高，只有付出比别人多的努力，才能够有所突破。王工在科研上的表率作用很强，但管理非常严，定下来的事情必须按时完成，如果完成不了，就进行非常严厉的批评。他的这种管理方式，一般人接受不了，他要求工作不讲条件，一切服从工作，他不吃饭，也不让别人吃饭，当有人提出吃饭时，他通常会说，"先把活干完，再说吃饭" 但是我认为，为了把事情做大，公司必须充实研发力量。但是对于如何充实力量，我没有多想，只是觉得却是应该加强技术力量。

　　Q：您觉得公司应该如何吸引人才?

　　A：从我们厂出去的人目前的收入都在20**-3000元左右，如果一些高水平的人，他们的收入还要高。我觉得对我们公司而言，长期聘用不如短期聘用或者请他们咨询，因为如果长期聘用他们，就必须给一个很高的工资，而这样下面的人就会感到不公平，心里不能接受，就会所有的事都由他来做，而具体做事的人也认为自己一直处在丛属地位，工作上也没有干劲。但是如果能够把这些处理好，也可以长期聘用。但是公司现在做得不好，对成熟的技术人员应该聘请，但是该怎么用，我不知道，也没有考虑过。

　　Q：您感到公司的研发目前有什么问题?

　　A：眼下这个产品还可以维持，但是不可以依靠，我们现在就应该有所储备。同时应该考核市场，再哪些方面应该突破，无论是请人还是用什么别的方式，这个力量一定要介入，但如何介入要协调好。97年我们就曾想过邀请外人，但是也不知为何最终没有成功。对于公司目前两个研发部门的问题，到目前为止，我也不知道公司有哪些机构，发展方向都不清楚。我们也没有接到任何有关公司机构方面的信息传达。总的感觉这段时间一切都没有进入正轨。对公司领导设计两个研发部门不知是何意图，如果是为了工作，无所谓，正像两个不同的课题，也是独立工作。这两个部门没有交流，不知对方做什么，如果双方有什么值得借鉴的，应该没有问题，而且也应该。

　　Q：您谈谈对后备人才的培养情况?

　　A：从20**年我们就陆续吸引大学生进入课题，我们开发室的人基本当都进入了课题，但是总的感觉这些学生功夫下的少，一知半解。一般一个技术人员成长起来，就算他踏踏实实的做也要3年，而很多大学生受不了这种压力和艰苦，走了。同时很多大学生不愿意实践，他们在纸上画了图，与工艺上部合适，叫他到现场去看一看，他都不看，动手能力、实干能力都很差。这些其实妨碍了他们的成长。在所有这些大学生中，唯一觉得好的就是兰总。当年哈达线上，别人都插不上手，也不愿意干，而兰很用功，学的也快。

　　Q：请您谈谈公司有关培训的情况?

　　A：公司对大学生的培训做得很差很差，员工在工作一段时间后，就应该送出去再学习，但是公司一直没有机会，从86年到现在，我没有任何培训的机会，主要是工作太忙。 我们开发室目前有10人，3个搞结构，7个搞电，目前真正能够搞科研的也就是3人，王工是52年的，我和张宏室63年的，其余都是70年代的，他们基本都不到30。因此一定要抓好后续力量，尽快把学生力量培养起来。我们现在没有做培训，主要是工做太忙，最近好一些，晚上不用加班，但周末还是要上班。

　　Q：请您目前公司的研发制度?

　　A：公司现在还没有正式的开发奖励制度定下来。原来的制度是按产值的3%提奖金。听说新制度只是在3年里进行提成，3年以后不管。因为如果产品近期内有市场，则会有一些回报，但市场不可控，于是人们可能会有意延长开发，一直拖到市场出现。同时因为我们设计的产品关系到人生的安全，我们是无限的责任，今年是好年景，提成会比较多，但是这是我们10几年来劳动的结晶，因此觉得3%并不多，除了辛苦外，我们一直很紧张，张红一听说那里有问题，心里就紧张，都有很大的压力。

　　Q：关于发奖金?

　　A：x我们是按技术转让，给厂子了300万，让工厂开了3年的工资，给开发部多少钱我们不知道，王工知道，钱主要用来发奖金，同时预留了一部分。

　　Q：请您谈谈工资的结构和级别?

　　A：我们觉得再公司研发、营销比生产重要。是研发再养活生产，目前的工资结构按技能工资、岗位工资、效益工资来分，研发和生产的差距不大，唯一的差距在岗位上，但高工也就比生产高几十块钱。我觉得这个结构不合理，档次上应该明显分开，应该有3-5倍的差距。目前自己的工资可以拿到1200元每月，认为工资应该在20**-3000元。

　　Q：请您谈谈考核的情况?

　　A：公司现在没有考核制度，但是领导心理有一个考核标准。我们的考核没有核薪酬挂钩。对科研人员的考核应该从完成科研进度、解决问题能力这些方面来考核。

　　Q：请您谈谈部门间的协作?

　　A：我们部门间的协作很好，一切都服从于开发，从那一任厂长都是这样，大家都很协调。

　　Q：请您谈谈公司的管理上有什么问题?

　　A：一是培训不够，我每年都出去讲几次课，但是厂里一次也没讲过，自己觉得非常有必要，现在是别人做事不懂的就来问我，长沙一个维修单位就想了解更深入的情况，每人上岗钱都要培训，这不比花很多时间，但很有用，出去没时间，但自己干可以。二是科研设备仪器仪表投入不够，振荡器只有一台，才3000多元，工厂应该投入，工人培训不行，仪器不行，产品必然不行。工艺文件差，上海厂每个工人都很负责，每次图纸的不同都要访问技术人员，而咱们工人不行，随心所欲，没有工艺文件，也没有人做这个工作，但是员工的精神面貌很好，产品的市场也很好，目前我们还可以维持技术优势，但技术先进只有三到五年，如没有发展，人家也就取代你了。

　　四、团队内部讨论

　　每天访谈完成后，晚上项目团队会议讨论访谈发现，目的是相互之间进行信息沟通、讨论记录节录如下：

　　吕同：第一点，非常典型的小公司，没有任何健全的制度，薪酬和考核空白，不同岗位没有任何级差，没有任何考核，第二，部门职责不清，但没有感觉部门协调的不方便，……第三，觉得大家都拿1000元差不多，同一级别的工资可以在津贴上增加，但岗位不可以减。第四，普遍认为工资水平低，认为翻一倍的工资较满意。组织结构设计方面岗位不要太细，考核一片空白，全方位考核是否能接受，阻力有多大， 还要考虑，工人无所谓拿多少，只要认为较合理;第五，工资，普遍对结构化工资没有概念，是否用薪点制要考虑，第六，受社会主义教育深，对物质的关注没有南方人那么重。

　　韩静：这家公司有明显国企特征，尤其是人力资源部门发挥的并不好，财务部应该预算让各科室报预算，总经理批准，财务部门没有发挥辅助决策作用。人力资源部门各个职能都是空白，基层员工从个人发展激励作用不大，人员流失率较大，一方面是员工个人发展空间不大，另一方面是薪酬较低，比同行业低， 激励没有体现多劳多得。一年签一次劳动合同，不便于留住人员，考核制度没有，没有和绩效挂钩。营销部门是售后服务，没有营销作用。技术保密得到了确认，没有人安下心来真正做研发。

　　姜焘：公司99年从7个人发展起来，主要的工作是个人承担，部门职责没有化的很清，大家认为部门协调没有问题，通过个人关系来维持企业发展肯定有很大问题，部门职责从设计上要做好。工厂和公司整合，基层没有太大的矛盾，……士气还是很旺盛的，员工有对开发新品的期望和工资涨一倍的期望，总经理比员工的薪酬10倍左右大家接受不了，只有一个人认为多高都没关系。

　　周扬：工艺师，人力资源部主管，财务主管，三个从外部招聘的人感觉融不到企业中去，与高层沟通有问题，高层重技术不重管理，更重视关系而不重视各项管理制度得建立，外部招聘很难来做，做诊断从重视管理和规章制度的建立，将人情味淡化着手。招聘来的人有证书，经过面试笔试。……一个做过车间主任的被访者认为工厂的管理人员太多，和工人是二比一的关系，工人本身也会参差不齐，工人分得层级应该按照技能工资，而不是岗位。对加班的看法正好相反，大家对加班工资取消了比较有意见。

　　……

　　刘是：大家访谈从5-6个人是访谈不出全满貌的，应该彼此看一下访谈记录，才能提出设计方案来，认识客户现状……公司人际关系难处，公司小，没有明确的分工，必须通过人际关系，职能方向主要以事为主，不是按照职能方向来设岗位，尤其是营销部，不但是售后部门，连外构件的采购，现场安装，开通都要做，围绕完成订单来做的，就是个施工队。工厂是典型的国企，生产上很严密，有明确的规章制度，每个岗位都很严，责任意识和成本控制意识不强，成本在领料和工时制定没有考核指标，全厂是按照工时来发奖金，算出总工时，除以工人数，得出平均工时，所有人是工时乘以系数算出奖金。导致大家都希望工时增加。……

　　……

　　刘是：……工厂管理特点是事权而不是责权，考核的扣分制，技术室主任，下面的人卫生不合格，要扣分，但图纸有错误，不负责任，因为不是这个专业，应该权、责、利统一，

　　沟通的方式是所有的事情都向上直线式沟通，权限内的不进行横向沟通，老总管的细，中间的人没有什么事，要通过考核来改善这些。……工人有增加收入的期望，管理者有保证质量的期望，在此前提下，设计一套体系，满足两方面的需要，应了解其他公司的收入水平。

　　韩静：……工厂的经营室和技术室形同虚设，管理很混乱，中层以下都是这样。第二，……第三，从工资差距来看，公司从上到下不会接受差距太大这种现实，普通和中层两倍可以接受，工人不太关心高层收入多少，只要收入不少;第四，对研发提成问题，研发人员拿钱，工人有想法……奖金分配非常不公平……第五，平均工时工人觉得不满意，管理人员也不满意;第六，保密工资制比较可行，工人想法比较简单，工人看了工资单心里有波动，保密工资制可以让员工只关系自己的收入是否体现自己的价值。

　　吕同：……第四，培训不好，打破垄断要靠培训，某某希望给公司的人培训，给外地的人培训很多，但没有给厂内的人培训，培训作为制度应该建立起来。工人的培训很少，二车间主任认为培训室对员工最大的福利，不进步必然淘汰;第五，必须打破工时工资，变压器是简单的活，但工时很多，作简单劳动的人拿到的工时反而多，要通过岗位评价拉开差距;第六，对于加班的处理，在设计制度时应该考虑;第七，岗位职责非常不清，小厂一岗多职是应该的，需要进行工作说明书的工作。

　　……

　　周扬：对科室行政人员拿平均工时是大锅饭，应该改。科室人员应该根据岗位的价值来定岗位工资，工人的基本工资和岗位工资是不合理的。第二，现在工人和管理人员都感觉很忙，某认为天天在忙，但不知忙什么，我觉得没有规范的流程，公司比较小，领导抓到一个就是一个;第三，……高科技企业应该放在营销和科研，我赞成哑铃型结构;最后，工人的多面手，目前工人是很富余的，一车间都是多面手，二车间应该进行内部岗位培训来适应多面手。

　　姜焘：工时执行了这么多年是有道理了，有技术高的，工作难度大的工时高，主要是工时定额不合理，……定工时如何更科学是我们要考虑的问题;第二，工厂人员的思路，普遍认为合并有利于公司发展，但又怕工资差距拉大，怕下岗，制定政策时要考虑国企改革的特点，目前一车间有很多闲置人员，目前的闲杂人员在公司和工厂的合并时都没有处理掉，机构改革是处理多余员工最好的机会，但目前只能内部消化，工厂的地位目前不能再加强了，公司今后的发展要找很多科技人员和销售人员，工厂应该维持现状，加强管理;第三，股份制成立了以后没有新的变化，中层干部现在都比较着急，管理上很乱，工厂应尽快出台政策，第四，对技术提成站在不同的角度，意见很大……第五，对工资的差距在公司认为10倍还是能接受的，但工厂2、3倍就不行了。

　　刘是：第一是观念问题，二是人力资源管理的技术问题，考核是为了激励制度服务。……

　　……

　　计时工资就是计件制，如何确定工时大家需要考虑。工时是计量每件工作的价值，基本工时制需要考虑小批量还是大批量。我们只是提供工时改进的建议，具体制定工时有他们来决定。想出制约的办法就可以了。对于工时的改革，应该将半年工时的节约的百分比奖励给创新者，工厂才会受益。管理人员的奖金应和全厂的盈利绩效相关，走平均工时显然不行，年底进行双薪。

篇4:营销部经理访谈记录

　　营销部经理访谈记录

　　访谈对象：营销部经理

　　访谈人 ：

　　主问人 ：

　　记录人 ：

　　访谈时间：20**年x月x日下午

　　Q：营销部职责

　　A：首先要进行市场调研，市场预测和前期工作，说服政府主管部门用我们的产品。其次签订供货合同，谈判。另一种形式是投标，要买标书，做标书，开标，投标评估需要技术部门评估。

　　Q：如何搜集营销信息。

　　A：我们一般提前知道信息，外资项目有专门贸易公司替我们盯着，部里面的消息一接触就知道，新闻，网上这些都公开。

　　Q：招投标是否有信息保密的问题。

　　A：我们和竞争对手是有行规的，今天是对手，明天可能合作，不可能独占市场。重大决策和原则性的东西需要公司领导层决定，我执行，我下面的人就负责制标书等。

　　Q：那些事自己决策。

　　A：有些是市场第一位，价格第二位，我要估计竞争对手是什么水平，将建议提供给总经理，总经理认为我的建议可以，就批准。

　　Q：售后服务方面。

　　A：不用投标的合同签完了就执行，投标后要有谈判，这又是我的职责。合同谈判后签订供货合同，我和公司领导协商决定外协工厂每家分别做多少，由总经理批准，然后给自己的生产部门下通知。合并后我直接将合同给生产部，是外围还是自己生产我就不管了，即我不对各个工厂，只对生产部。对各个工厂分配是事务性的工作，所以准备分出去。我对外要面对设计、建设和施工，对内要面对好多工厂，太多了。外协厂的上海常有很多问题，公司把大量的问题给子厂，母厂只有80公里，上海厂的力量问题不是设备原因，都差不多，是质量意识。关键是不重视。

　　我的生产通知要告诉供货期和质量要求，由质量部进行验收(抽检)，然后直接从外协工厂发到现场，由现场施工单位来验收。工厂发货前我要通知工厂施工单位名称，数量和联系人，每个站对柜的要求不一样，柜必须发到这个站。

　　Q：营销部人员分工明确吗?

　　A：营销部现在按照每个线段来设项目组，一直一个人面对一个线段。项目首先要有投资来源，可能是政府主管部门或铁道局，由业主来设计决定数量和设备，然后施工单位要安装，连线，开通试验，最后电务局或电务段是运用接管单位。营销前期要接触设计、施工、建设和运用四个部门，与他们建立关系。

　　Q：签合同在那个环节?

　　A：有的是于指挥部签，他们给我付款。

　　Q：设计部门是很重要的。

　　A：中标后就会按照我们的产品设计，业主即建设单位，建筑单位委托设计部门设计，设计是很关键的，建设单位不太懂这个，对设计的公关很重要。前期工作都是总经理带我去，以后应该我带一个市场业务人员，由他做具体的事。现在对外项目比较大，是我和总经理进行对外联络，合同签订后，在安排生产的同时我来确定项目组。现场由施工单位和生产部的人员进行外观和数量验收。结款后进行电器指标的详细测试，人不够时从厂里抽具体测试的人，我们项目组的人进行开通试验，开通24小时内我们要留守，之后交给施工单位，测试和开通试验相互配合，因为施工单位部了解。接管后有问题有售后服务的热线

　　Q：营销与其他部门的协调

　　A：生产室测试组进行测试，技术组和主管技术的副总打交道较多。测试，开通过程有总指挥王总，我是副总指挥，技术测试组，质管服务组都在，出了问题我该找谁就找谁

　　Q：协调是否有问题。

　　A：现在还不能百分之百按照我说的流程执行。一是因为人手不够，不管人的能力行不行都被安排来工作，只能在工作中学。需要一个人连税法、财务、合同都掌握，要求人的综合素质高，能有能力把利益拿来。从人数上不缺人，但人员的素质有待提高。

　　Q：公司招人的政策

　　A：必须了解这个领域的专业技术，新招的人现在技术服务不行，已对内部人员进行过培训，但可能不够。招过来的人不能马上被应用。

　　Q：是否由于流程很长，一个人从售前到售后都要负责，因此对人的要求过高?

　　A：最关键的是技术服务，高科技企业不是要纯粹的销售人员，在用户那儿时间越长关系越好，营销越有利。我说服了总经理将技术服务放到营销部，不能只有销售，现在有3个项目，只负责发货，干完了就没活干。

　　Q：营销现在是您和王总来干，是否需要增加营销人员?

　　A：现在我有两种方案，第一种是设立综合业务主管，负责内勤和文档管理，还有市场业务主管，供销业务主管，和技服业务主管。第二种是设立项目组，综合服务组和前期工作组。

　　Q：市场前期工作谁来做?

　　A：大项目我出去力度都不够，我要和董事长、总经理一起去，真正的市场前期工作项目组的人没法定。

　　Q：营销部的工资。

　　A：比技术主管差，我们有销售提成的想法，但没有执行。

　　Q：营销费用如何计算?

　　A：我的部门规范化管理早，营销手册里没有提成、营销费用的概算和营销人员的素质要求，其他的我都做好了。原因第一公司没有统一我做不了，第二，售前售中售后实际发生的费用无法计算，只能设一个定额，预算我和财务部怎么控制有待于你们。

　　Q：预算是各部门做，由总经理批，由财务进行控制。销售人员得提成比例?销售人员按照参与工作的比例来提成，咱们的营销大部分是服务，与其他企业接单子不同。

　　A：应该按照线段来提成，工作量、工作能力不同应该有所变化。

　　Q：大概的比例，先把合同的概念去掉。

　　A：订合同是大王总等定的，更重要的是执行。售前，售中和售后应按阶段提点。

　　Q：提供一个点数参考值。

　　A：要衡量公司其他人员年收入多少，再衡量项目组定多少点，不能旱涝保收。有条线571公里，3000万产值，售中至少有10-15人，售后至少2-3人，3000万合同第一年、第二年和第三年应有不同点，最高点数应该有千分之一到千分之二，但项目组成员不应该比其他部门项目经理还高。

　　Q：现在是服务而不是营销。

　　A：营销和服务是相互渗透的。公司政策现在是大科研，大营销，要有平衡，采购部现在总是做甲方很舒服，我们总是做乙方很辛苦，心里就会不平衡。

　　Q：服务里营销量有多大?

　　A：百分之五到十。不是每年都这样。

　　Q：现在主要是服务的概念，不是营销。

　　A：刚刚我们签了一个合同定了1000万，我在及时回款的基础上多拿回了80万，这样怎么算，建设部随便给你个百八十万不算什么。服务不好去年也罚了我两万元。

　　Q：回款情况。

　　A：基本上该回款的都回来，呆帐死帐基本没有。

　　Q：营消除了xx是否还要加强人员。

　　A：缺少1-2位助手，我想在营销部内部分成市场、供销和技服主管，有希望项目组的人三相技能都有，有时也根据人来设置岗位。

　　Q：恐怕没有这样的人。

　　A：我们没有招人，因为有我做这些事有客观优势条件，我在北方交通大学有很多同学，我和领导在前期辛苦些，人不够也不受太大影响。我希望现在能人尽其才，再聘人来现在的人怎么白?现在我有意识的在培养人。

　　Q：位置本身要有吸引力。

　　A：目前的工资结构是部门经理1500，满一年涨一百，每年有小变化是一个好的激励。职员也有不同分成实习，初级、中级和高级职员，部门经理和副总。

　　Q：要给能促成合同的人非常高的激励，合同谈判是一方面。

　　A：这么说80%要给总经理

　　Q：营销应该主要是推广和销售。

　　A：部里的项目不是营销人员所能定度的，总经理、董事长来做这些是职责范围内的事，我去了地位也不够。以后应该让营销人员冲到前线，需要是董事长、总经理来拉关系。

　　Q：如何平衡董事长、总经理的利益?

　　A：营销人员的收入不能比董事长、总经理还高，起的分量不一样，其决定型作用的不是营销人员，

　　Q：销售人员起的作用也很大。点数直接给到业务人员还是营销部?

　　A：直接定到线段。

　　Q：营销部经理怎么提成，或者实行年薪制?

　　A：收入如果我不接收就辞职，作为公司中层的人很少，中层和工人的差距应该拉开，公司的好坏关键是中层以上的人，再收入上应该体现出来。

　　Q：中层与一般人员的差距应该有多大?

　　A：高级职员现在是1000元，部门经理只有1500，职员加班多了比我还高。

　　Q：2-3倍高吗?

　　A：至少应该成倍，中层的作用大，人数少，成倍不会增加太多成本。

　　Q：部门经理之间的收入差距?

　　A：基本工资应该一样，由绩效决定绩效工资。贸易公司是按照合同比例的百分比来提成，不管你的差旅费是多少。

篇5:工厂技术室员工访谈记录

　　工厂技术室员工访谈记录

　　访谈对象：工厂技术室

　　访谈人 ：

　　主问人 ：

　　记录人 ：

　　访谈时间：20**年x月x日上午

　　Q：介绍您的工作。

　　A：我在开发室。一开始在技术室呆了3年，毕业于xx精工结构设计。

　　Q：您是开发组的内部人员吗?

　　A：是。xx三个人负责电器，我和xx搞精工，xx做电缆盒。

　　Q：开发室的技术交流?

　　A：没有岗位轮换，我的专业也搞不了电器，刘工本身有能力但还是走了。组长xxx已经搞了11年，xx一直跟着干，这就涉及以前劳动成果的分配。刘工有能力但因为以前没有介入。

　　Q：产品要更新换代，需要新人介入。

　　A：开发是早就应该实现技术交流。你不能干应该让有能力了人来干，但现在不能实现。王总的程序是让哈工大人做的程序，到现场出现了问题，他没法处理，只能换硬件。如果让我来做程序，他做硬件，相互搭配就会通过。他已经把程序卡死了，只能做硬件，闭门造车多年以来都是这样。

　　Q：开发室内部的技术交流?

　　A：一个人设计思路受限制。

　　Q：开发室内缺人吗?

　　A：缺人。成立公司应该做大事情，现在关键的问题是钱。

　　Q：涉及保密问题吗?

　　A：我们的技术申请了专利，不怕外泄。关键是分配。提成的3%中70%王拿走，剩下有15%是精工分配。分配的决定权在王工，15%是多少产值的15%，没人知道。这种分红是半保密状态的，我们年轻人就不愿意，在开发室，你明确给我多少，我愿意干就干，不愿意就到技术室当老太爷。

　　Q：开发室奖金分配几年了。

　　A：很多年了。开发室走了十几个人就是因为钱分配的不公，走的人有些很有水平。

　　Q：你全年的收入是出去的人的多少?

　　A：大约是别人的一半。有一个同学搞网络，月薪1500，出差有补贴，年底有奖金，和我的收入差不多，但工作量要比我少得多。

　　Q：开发室内部人员对其他科室、厂长的收入比较。

　　A：国有企业的厂长和经理是任命的，工资定的太高下面的人就会有想法，如果到北京、上海招聘来能通天的人，20万，100万我都不管。如果现在工人800元，合并后500元，工人就不干。我下一个小件订2分钟的工时没有人来干，非得改成每件20分钟的工时，才会有人干。

　　Q：工厂虚的工时占多少?

　　A：至少50%。我下给工人的是试验产品，干活好的我给的工时就高，存在感情因素，现在技术室下不了工时，我上午下了工时下午要，工时算少了会拖延两个星期。

　　Q：工时制改成计件制如何?

　　A：计件分为小批量、中批和大批量。现在没有这种体制，现在我把工时下了还要在后面催，非常不合理，我试制要下图纸、下工时、领料、开票，找材料室签字，若材料室没人就要找于厂长，于厂长不在就要找姜厂长。工时不应该我管，现在我又是工艺又是图纸，经常落尺寸，工人生产是就得来找我，我得回去查样品，来回非常浪费时间。开发室设计好后，应该优质图，由技术室提工艺和标准化，由生产室和技术室共同核定工时。

　　Q：核定工时的标准。

　　A：以前有，现在凭经验。

　　Q：改成计件工资制

　　A：计件不行，因为产品需要修改，改比作还费时，也要计工时

　　Q：出错原因?

　　A：设计阶段允许出错，已经成熟的产品没有设计错误。试验阶段设计很难，复杂的东西有的要返工，有的要外围，不好算。

　　Q：那个部门无必要?

　　A：每个部门都在实现功能，但实现的不好。

　　Q：培训呢?

　　A：只有一次iso9000培训学到了东西，公司组织的。

　　Q：工人的业务培训。

　　A：实现不了。机器不行，即使培训回来了也没法用。要有思想意识培训，工人现在积极性不高，还得求他干活。工人的想法不易转变。

　　Q：末位淘汰的作用?

　　A：有正的激励作用。工人的想法很简单，只要赚的多就容易满足。

　　Q：对公司改制的想法?

　　A：只要不影响收入就行。我的同学学cad,使我教他的，现在月薪1500。

　　Q：学历高的是否都有向往外跳的想法?

　　A：有机会都会。现在没有的原因是产品越搞越好，收入于外面差不多，又有安全感。出去的人不可能回来，赚1500，贲工才1200元，在这儿有富裕时间可以学习。

　　Q：您的奖金。

　　A：98年我来了半年，奖金3000多，99年5000多。王总是我的至少十几倍。

　　Q：技术人员持股。

　　A：持股方式更好，分配明朗化，技术人员都很想持股。

　　Q：开发室的核心东西离了某些人行吗。

　　A：我觉得行，我们的技术有不少毛病，法国的产品只有小毛病，应该出去找有能力的人共同实现。

　　Q：职业生涯设计。

　　A：再干好本职工作基础上，要考研究生，毕业了回去外面合资企业，我又实现自己价值的需要。开发室的人流动倾向很高。

访谈记录总工程师