面谈法工作岗位分析表

　　面谈法工作岗位分析表

　　职位名称 主管部门

　　所属部门 工作地点

　　间接主管 监督者

　　直接主管

　　一.职位设置的目的

　　本职位设置的目的是什么?

　　二.职责

　　按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性

　　(责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型)

　　1. 每日必做的 完成该任务花费的时间百分

　　(1)

　　(2)

　　(3)

　　(4)

　　2.一定时间内必做的工作 完成该任务的时间百分比

　　(季、月、周)

　　(1)

　　(2)

　　(3)

　　(4)

　　3. 偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比

　　(1)

　　(2)

　　(3)

　　三.教育要求

　　对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的?这些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。

　　任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。

　　任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。

　　任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力;

　　具备本职位工作需要的专业知识;

　　具备相近专业领域的一般知识;

　　具备商业管理与财政方面的基础知识与技能;

　　具备商业管理与财政方面的高级知识与技能;

　　其他方面要求

　　四. 经验

　　本职位要求任职者具备哪些经验?请确定下列哪些经验是必需的。

　　只需要1个月的相关实习期或在职培训期;

　　只需要1-3个月的相关实习期或在职培训期;

　　只需要4-6个月的相关实习期或在职培训期;

　　只需要7-12个月的相关实习期或在职培训期;

　　只需要1-3年的相关实习期或在职培训期;

　　只需要3-5年的相关实习期或在职培训期;

　　只需要5-8年的相关实习期或在职培训期;

　　需要8年以上的相关实习期或在职培训期;

　　其他方面的经验要求

　　五. 担负的管理职责

　　任职者担负的管理责任有哪些?下列每项工作所花费时间的百分比是多少?

　　1.工作指导

　　2.布置工作

　　3.检查工作

　　4.制订计划

　　5.目标管理

　　6.协调活动

　　7.解决雇员问题

　　8.评价下属

　　任职者直接管理的职工人数

　　六. 工作关系

　　本职位的工作者有哪些关系?在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的?在部门内部还是部门外部?联系次数是否频繁?联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式?哪些联系对部门有用?这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。

　　七. 本职位所受到的监督与管理

　　本职位需要接受哪些监督和管理?接受的程度如何?通过下列情况加以确定并在每条开头的横线上打勾

　　直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天都接受指导;

　　严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排;

　　一般性。任职者可以有计划安排自己的工作，但需要不定期地与上级商讨例外的、复杂的问题;

　　有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期(每月)内的工作;

　　宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向上与主管者要求保持一致;

　　自主性。任职者可以自主地确定工作目标。绩效标准只需与他人协商即可，不需要征得上级同意。

　　八.决策责任

　　任职者独立决策的权限与范围有多大?他做出的决定是否要由他人审核?如果要，那么由谁审核?

　　九.错误分析

　　1。最易犯的错误有哪些?举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆有。

　　2.这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现?

　　3.这些错误存在哪些障碍?在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题?

　　十. 数据保密

　　任职者是否要对一些数据加以保密?保密的程度如何?保密对公司的利益有无影响?请对下列情况予以确定并在每条开头的横线上打勾。

　　不保密。工作中没有任何数据需要保密;

　　有一点保密。偶尔有些数据需要保密;

　　一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用;

　　绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响;

　　完全保密。稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。

　　十一.工作条件

　　描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间各是多少等?

　　十二.心理要求

　　为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求?

　　十三.列出工作中所使用的机器或设备

　　一直使用 经常使用 偶尔使用

　　十四.附加说明

　　本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。

gather：www.daizuoa.com-爱拾贝篇2:岗位评价实例

　　岗位评价实例

　　一、背景

　　V股份有限公司是一家拟在二板上市的高科技企业。目前，很多管理上的问题暴露的比较充分，并且已经成为公司进一步发展的障碍。其中，人力资源管理职能上的缺位，导致目前人力资源管理非常混乱，员工的士气低迷，不满意倾向增加，一些优秀的员工逐步流失。同时，公司还处在一个十分特殊的阶段：经过十七年的发展，公司正由初创期向成长期转变;第一代领导人刚刚退位，新的领导层还没有形成一个核心，在员工中的威信不高;与V集团下属企业的重组给企业带来机遇的同时，更多的带来了挑战，两种企业文化至今未能实现有机的融合，原V的一些关键人员已经流失。

　　V需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值，从而确定一个公平合理的并对员工有良好激励作用的薪资结构。20**年6月V员工调查问卷显示，一半多的V员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。究其深层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构不合理、不透明的结果。V需要一种更为科学的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激励作用。

　　经过充分的讨论，V与项目组达成了共识，即目前最适合公司的工资改革方案是职务职级工资制。确立职务职级工资制需要岗位评价这个有利的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出管理职务系列各职级的排序和量化差异，并将之对应到其他职务系列相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

　　二、V岗位评价实施的步骤

　　1.岗位评价方法的选择--评分法。

　　岗位评价方法的选择很重要，因为这关系到整个岗位评价的流程和结果。为此，项目组从工作一开始就与公司相应人员探讨岗位评价方法的选择问题。

　　评分法是目前最普遍使用的一种方法。这次岗位评估之所以选择评分法，是因为我们需要一个定量的而不是定性的结果。而且要素比较法隐含的一个前提是选定的标杆岗位的工资标准是合适的，不适合进行更改，所有其它岗位的工资标准都要参照它来确定。但是，V作为一个处于发展期的高科技企业，身处多变的外部环境，这种可参照性是很脆弱的。

　　2.评价因素的增删、修改和权重设计。

　　目前我们所使用的职位评价表是国际通用的评价标准，这张表整体上的科学性是毋庸质疑的。但是在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会直接影响到职位评价的质量，因此，针对企业的实际情况与价值导向，项目组与V项目领导小组部分成员包括总经理、监事长、企划部部长和人力资源部部长就四部分因素的权重和28项指标具体内容前后进行了三次充分的讨论，敲定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了增删和修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为375：375：200： 50,总分仍为1000分。增加的因素是专业技术知识技能和管理知识技能，删除的因素是环境舒适性和危险性。经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任，指导监督的责任，内部协调责任，法律上的责任，决策的层次，工作复杂性，语言应用能力，数学或计算机能力，脑力辛苦程度，工作地点的稳定性，及职业病或危险性共12个因素。这些变更使得因素定义与分级表既全面又有针对性，知识技能因素分值的增大体现了公司重视技术，希望提高技术岗位的价值这种价值取向。项目领导小组成员和项目组在对指标的修改过程中也对指标的理解基本达成了共识。

　　3.专家小组成员的第一次组建。

　　专家组的成员是职位评价工作的主体，全公司所有岗位的排序和分值都要由他们的笔来决定，因此，专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到职位评价工作的质量。我们认为，一个好的专家组成员首先他必须能够客观地看问题，客观性是衡量职位评价工作好坏的重要指标。因为在职位评价工作中，专家们要对所有的职位进行评价，每一个专家都会或多或少地偏向于本部门的利益，这个问题要处理好，一方面就是要在我们选择专家时充分地考虑到这个人的一贯作风，另一方面就是要在职位评价工作开始前，对所有的专家进行教育培训。其次，要求我们所选的专家对整个公司的岗位有一个较为全面的了解。第三，就是要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使我们最后的评价结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反应。同时，专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。确定专家组成员的负责人需要对公司的人选十分了解，因此，这项工作主要由V项目领导小组负责。

　　4.专家小组成员的培训。

　　专家组的成员虽然很了解公司的各个岗位，但因为所有的专家都没有经过专门的人力资源培训，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这些工作是十分必要的。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定式，这两种思维定式是：一是在给某一岗位打分时，是根据对这个岗位某个人的印象进行打分，而不是根据岗位本身的客观情况来打分;二是专家受V价值取向的影响，认为最优秀的技术人员的岗位评估价值就应该比总经理的岗位评估价值要高，以体现公司吸引和留住优秀技术人才的力度，这两种思维定式都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，专家组对七个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。

　　5.专家小组成员的第二次组建。

　　从理想的情况来看，专家组在组建之后就不应该有任何变动，因为第一次组建的专家组成员经过了岗位评估培训和试打分练习，对岗位评价工作已比较熟悉。但是，第一次专家组部分成员由于种种原因不能到场，在岗位评估正式打分的前一刻专家组成员的名单才完全确定，一些新加入的专家没有经过培训就开始了打分。第二次组建的专家组共有14名成员。从构成来看，高层1人，中层10人，员工3人，分别来经理办公会(客服中心)、研发中心、市场部、生产部、人力资源部、企划部、质管部、经理办公室等8个部门。

　　6.正式打分。

　　专家组用了近两天时间对所有部门共120个岗位进行正式打分。此过程中，每位专家根据岗位评价要素与定义表针对每个岗位逐项给出评分结果。同时，操作组六名成员(两名分析员，四名录入员)和专家组进行数据录入和分析的并行工作。

　　7.重新打分。

　　在打分结果出来以后，根据分析员的分析情况，部分岗位需要重新打分。在主持人与专家组的协商下，当场对部分岗位进行了第二轮的打分。

　　三、岗位评价的结果分析

　　1.试打分结果分析。

　　试打分的目的一是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好职位评价工作的另一个重点。因为全公司的岗位有一百二十个，从生产车间到职能部门，从公司的高层管理者到基层的操作工人，每个人的工作性质和内容都很不一样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。V的岗位评价总共选出了7个岗位作为标杆，这七个标杆岗位分别是总经理、技术部部长、市场部业务经理、客服中心工程组长、经理办机要秘书、质管部进货检验员和生产部技术工人。这七个标杆岗位的分值在V所有岗位分值分布中的位置如下图：

　　在V实际的分值表中，最高的分值是896分，为总经理，最低的薪点是158分，为生产部技术工人。两者之差为738。这次的标杆选择工作是由项目领导小组成员完成的。大家通过讨论定出了在目前V公司的岗位设置中具有典型性的岗位，并依次为标杆。这样做的优越性在于项目领导小组成员对公司总体情况比较了解，因此可以非常快速地达成共识，基本上也可以反映公司岗位重要性的实际情况，由专家们定出的这些标杆岗位，在公司中具有一定的代表性，可以与其他岗位之间形成比较。同时这些标杆岗位在上图也应该尽量有一定的层级分布和分值实际数据的间隔，但是因为全公司岗位分值分布要等到所有岗位打完之后才能进行统计，因此在不能断定公司的实际岗位分值分布的情况下，只能是根据领导小组的意见。

　　2.正式打分结果分析。

　　此次岗位评价共评价了120个岗位，每个岗位有28个因素。我们通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分;另一类是统计指标，即既在经过处理的标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的因素要进行重新打分。

　　由于总分排序不合理需要重新打分的共有十一个岗位，这些岗位分别是运营副总、管理副总、财务总监、研发中心主任、客服中心主任、市场部产品经理、市场部片区经理、市场部渠道经理、计划调度专责、食堂管理员和技术工人。这些岗位第一次正式打分排序明显不合理的原因很多，有的是因为组织结构刚刚调整，一些新设立的岗位如运营副总和管理副总的岗位职责不为专家所了解，有的是因为专家们重技术、轻管理的思想被过分放大，导致职能方面的高层管理岗位的排序甚至低于中层技术管理岗位，有的是因为现场进行职位介绍时，与会的专家很容易受介绍人演讲口才的影响，有的人口才很好，能够对岗位进行比较生动的描述，从而打动专家;而有的人可能表达能力稍有欠缺，可能影响人们对该岗位的理解，最主要的原因是专家们没有完全做到岗位评价打分只针对岗位不针对个人，以至于有些岗位分值偏高，有些岗位分值偏低，不符合普遍情况。

　　经过处理的标准差和变异系数均不合格的的因素(即标准差大与或等于0.3,并且变异系数大于或等于0.8的因素)共25个。见下图(标准差分布图和变异系数分布图)：

　　其中直接成本/费用控制责任1个，内部协调责任2个，外部协调责任1个，工作结果的责任1个，决策的层次2个，专业技术知识技能1个，脑力辛苦程度1个，工作地点稳定性3个，创新与开拓3个，职业病或危险性1个，工作时间的特征1个。这25个不合格因素有些已涵盖在重新打分的岗位里，因此重新打分的因素只剩下11个，这些因素分别是：证券办主任--直接成本/费用控制责任，综合组组长--法律责任和职业病或危险性，商务专员--法律责任，系统总设计--外部协调责任、法律责任和专业技术知识技能，结构设计--风险控制责任，型号产品硬件维护--工作地点稳定性，型号产品结构维护--工作地点的稳定性，工程调试专责--工作地点的稳定性。通过与专家组的协商，我们对这25个岗位进行了重新打分，并且得到了比较理想的结果。

　　四、岗位评价结果的应用

　　前面说过，V公司需要建立一套职务职级工资制度，而这种工资制度的基础就是岗位评价分数。我们根据岗位评价的得分结果，将全部120个岗位划分成7个职档22个职级，并在此基础上确定每个级别的职级工资。与此同时，职级的确定也为未来员工晋升提供了一条明确的渠道。具体内容，可以参见后面关于薪酬与员工发展的章节，在此就不作赘言了。

篇3:地产销售主管岗位职责

　　地产销售主管岗位职责

　　1、应把公司及合作方的利益放在第一位，以为公司及合作方创造最大效益为目标，对公司及合作方应具有绝对诚度;

　　2、协助销售经理共同进行项目组的管理工作，服从上级的安排，竭尽全力做好每一项工作;

　　3、主持售楼部日常工作，主持每日工作晨会， 沟通上下级及售楼部与其他部门的关系;

　　4、"顾客至上、科学管理"的宗旨，树立良好的企业形象，创造良好的工作环境，充分调动每一位员工的积极性，并保持团结协作、优质高效的工作气氛;

　　5、根据销售经理发展规划和市场预测及总体销售计划，拟定各组及各业务员的工作任务，定期向销售经理汇报销推广计划;

　　6、协助业务员与客户签订购房合同，审核销售代表签订合同的有效性;

　　7、负责落实本组楼款的回收工作，督促销售人员的贷款流程的正常进行;

　　8、组织员工按排序进行工作，本组员工相互支援完成销售配合。监督该组接客户时的前台接待工作，禁止前台空位。出现空位主管有下过失单的权利;

　　9、做好每日的来电、来访登记及审查工作，负责销控表的销控核对，统计每日定房量，填报各项统计表格，以保证销售的准确性。并随时收集各项现场资料进行提出销售情况分析;

　　10、负责组织销售人员及时总结交流销售经验，加强业务修养，不断提高业务水平;

　　11、负责处理客户对产品或对项目部员工的投诉，并在调查分析后向销售经理汇报;

　　12、对项目部新员工进行培训及工作指导;

　　13、领导销售小组及主持小组销售会议;

　　14、督导培训销售代表完成销售任务，并进行小组业务考核;

　　15、组织本组员工案例分析;

　　16、随时准备完成公司临时性的工作安排，休息日服从公司安排。

　　17、每月最后一日前向上级领导报送工作总结

篇4:地产项目策划经理工作细则

　　地产项目策划经理工作细则

　　1、项目前期策划：

　　(1)对所负责项目组织进行前期市场调研与分析工作。

　　(2)对所负责项目进行前期市场定位与分析工作。

　　(3)对所负责项目进行前期地块分析、产品定位与分析工作。

　　(4)制定项目的前期营销推广方案与广告费用的分配建议。

　　(5)制定项目的前期价格策略、销售进度与资金回笼计划。

　　(6)制定项目的前期工作进度计划与分工安排建议。

　　(7)协调各部门对项目前期策划方案进行审定工作。

　　(8)负责对项目前期策划方案编辑成PPT演示文件。

　　(9)负责前期方案与开发商的沟通、讲解工作。

　　2、项目开盘前策划

　　(1)编写项目的规划设计建议报告以及规划设计任务书，根据项目特点向开发商推荐相应规划设计单位，做好与设计单位的沟通工作。

　　(2)编写项目的外立面风格建议书，根据项目特点向开发商推荐相应设计单位，做好与设计单位的沟通工作。

　　(3)编写项目的园林景观设计建议书，根据项目特点向开发商推荐相应设计单位，做好与设计单位的沟通工作。

　　(4)编写项目的售楼处设计建议书，根据项目特点向开发商推荐相应设计施工单位，做好与设计施工单位的沟通工作。

　　(5)编写项目的样板间设计建议书，根据项目特点向开发商推荐相应设计施工单位，做好与设计施工单位的沟通工作。

　　(6)熟悉、了解项目周边环境和配套设施。

　　(7)根据项目实际情况进行针对性市场调研与分析工作。

　　(8)根据项目实际情况进行市场定位与分析工作。

　　(9)根据项目实际情况进行产品分析、地块分析工作。

　　(10)根据项目实际情况制定营销推广方案与广告费用的分配建议。

　　(11)根据项目实际情况制定价格策略、销售进度与资金回笼计划。

　　(12)根据项目实际情况制定开盘前工作进度计划与分工安排建议。

　　(13)协调各部门对项目策划方案进行审定工作。

　　(14)负责对项目策划方案编辑成PPT演示文件。

　　(15)负责营销策划方案与开发商的沟通、讲解工作。

　　(16)根据项目实际情况确定沙盘模型的制作比例、工艺、形状，向开发商推荐沙盘制作公司，做好与制作单位的沟通和监督工作。

　　(17)根据项目实际情况向开发商推荐广告公司，并配合开发商确定广告公司，做好与广告公司的沟通和监督工作。

　　(18)积极与广告公司进行沟通，做好项目的VI设计、广告定位、广告策略、各类销售宣传工具设计的督促工作。

　　(19)协调广告公司编写销售宣传工具的制作建议书，包括对各类工具的制作工艺、尺寸、形状、数量以及设计制作工期等内容，并进行跟踪监督工作。

　　(20)协调开发商确定内部认购与开盘期时间，编写内部认购与开盘期的推广方案、广告计划，并监督实施。

　　(21)就以上各项开盘前工作做好与项目销售经理的沟通工作。

　　(22)就项目的策划理念做好对销售人员的培训工作。

　　(23)协调广告公司，就项目广告推广理念、各类平面销售工具及广告设计等对项目销售部人员做好培训工作。

　　(24)协调各部门对开盘前期各项准备工作进行审定。

　　3、项目销售期：

　　(1)熟悉项目所在区域市场，关注周边竞争对手的销售状况及其广告宣传推广手段。

　　(2)协调各有关宣传推广媒体、单位、渠道，做好项目的宣传推广策划与监督工作。

　　(3)根据项目实际情况，协调销售部经理制定各阶段的宣传推广方案与实施计划，并监督实施。

　　(4)定期就项目宣传推广情况向策划部全体人员进行汇报，协调策划部全体人员定期对所负责项目进行诊断。

　　(5)根据项目实际情况确定项目月度、季度、半年、年度宣传推广计划，并监督实施。

　　(6)每周定期至少一次与开发商进行宣传推广工作的沟通，沟通时间要协调公司其他项目进行确定，以便公司领导参加。

　　(7)每周至少两次与销售部经理进行面对面沟通。

　　(8)参加项目销售部周例会，听取销售人员的意见。

　　(9)每周至少1天到售楼处现场了解情况。

　　(10)与广告公司及时沟通，协调项目销售经理做好对各类广告的发布前创意审定、细节审定及对广告发布的监控工作。

　　(11)协调销售部经理将各阶段策划思路及时对项目销售部人员进行培训。

　　(12)了解项目的销售、管理状况，及时通过策划总监与销售总监进行沟通。

　　(13)协调广告公司将报广、新平面销售工具对项目销售部人员进行及时培训。

　　(14)定期编写项目软性宣传文章，做好项目网站建设与论坛监督实施工作。

　　(15)每周、每月定期将项目情况向策划总监进行汇报。

　　(16)编写项目策划工作季度、半年、年度及结案报告。

篇5:地产营销部助理岗位职责

　　地产营销部助理岗位职责

　　1、公司行政制度的贯彻执行与监督管理;

　　2、做好项目的销控管理，每日9：10以前检查当日销控。并负责和开发公司销售部做销控核对;

　　3、每日向开发公司提报日报、每周提供周报、每月提供月报;

　　4、建立内业档案及客户档案，以规范工作程序及完善内部管理制度;

　　5、 配合完成所有管理报表;

　　6、 完善客户合同管理工作流程;

　　7、 协助开发商营销部部做好合约交接：归档并建立客户档案。检查合同→做合同登记并填报相关表格→影印相关 部分存档合同转交开发商营销部;

　　8、 处理客户在办理贷款过程中所遇到的各种问题，协助处理客户投诉;

　　9、 协助理客户办理入住手续;

　　10、 协助业主办理产权证;

　　11、完成上级交办的其他工作。

　　12、 项目部办公用品管理;

　　13、 做好销售人员的销售工具的发放、核对与补充。管理内容为：价目表的管理与发放、协助销售人员做客户的签约服务;

　　(1)项目部所有员工行政考勤记录及月末汇总;

　　(2) 对项目部现场清洁卫生服务人员的工作监督管理;

　　(3)按时完成部门经理及上级领导临交办的其他工作。

面谈岗位分析工作